流程管理對於企業的意義，現在越來越多的企業了，而且有些企業是越做越大的，企業管理已經逐步從職能管理轉向流程管理。很多企業都從流程管理中受益，並最終發展壯大、下面瞭解流程管理對於企業的意義。
流程管理對於企業的意義1
企業流程管理主要是針對企業內部改革，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應鏈的績效很大程度上受採購方的流程制約。例如預測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麼頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應鏈的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什麼頻率補貨，補貨點是多少，採購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到一時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，實施流程，確定責任人並定期評估。在此基礎上，開發一系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。
這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因爲每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。
流程管理的核心是流程，流程是任何企業運作的基礎，企業所有的業務都是需要流程來驅動，就像人體的血脈。流程把相關的信息數據根據一定的條件從一個人（部門）輸送到其他人員（部門）得到相應的結果以後再返回到相關的人（或部門）。
一個企業從不同的部門，不同的客戶，不同的人員和不同的供應商之間都是靠流程來進行協同運作，流程在流轉過程可能會帶着相應的數據：文檔/產品/財務數據/項目/任務/人員/客戶等信息進行流轉，如果流轉不暢一定會導致這個企業運作不暢。
流程管理的原則
1、樹立以客戶爲中心的理念
2、明確流程的客戶是誰、流程的目的是什麼
3、在突發和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則
4、關注結果，基於流程的產出制定績效指標
5、使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識
流程管理要遵循的宗旨
1、通過精細化管理提高受控程度 ；
2、通過流程的優化提高工作效率；
3、通過制度或規範使隱性知識顯性化；
4、通過流程化管理提高資源合理配置程度；
5、快速實現管理複製。
流程管理的基本特徵
1、業務流程是指以面向顧客直接產生價值增值的流程；
2、管理流程是指爲了控制風險、降低成本、提高服務質量、提高工作效率、提高對市場的反應速度，最終提高顧客滿意度和企業市場競爭能力並達到利潤最大化和提高經營效益的目的的流程。
企業內的一切流程都應以企業目標爲根本依據，尤其是管理流程：對外，面向客戶，提高業務流程的效率；對內，面向企業目標，提高管理流程的效率，平衡企業各方資源（生產線平衡），控制總體效率的平衡，實現企業總體績效。
流程管理的優勢
在流程管理中，流程中各個節點上的工作由團隊成員負責，流程負責人對整條流程的成效負責，因此流程管理在分工意義上依舊屬於管理活動簇，只不過相對於職能管理而言，前者着眼於提高組織橫向的滿足客戶的工作效率，後者着眼於保證最高管理者對組織的縱向控制和獲取專業化的分工優勢，二者在各自的管理活動構成上也存在着明顯的差異，這說明流程管理對於傳統的管理模式既具有傳承性，又具有創新性。
流程管理的侷限性
流程管理模式所適用的管理機制僅是一種，不能單獨去有效應對所有的管理問題，管理問題的解決其實有三種途徑，即能動致變的演化機制途徑、設計優化的控制機制途徑以及兩種機制的藕合互動途徑。假設一個組織的所有工作都採用流程管理模式，因爲不可能用一條流程去囊括組織的全部工作並加以管理
換言之，至少存在兩種以上的流程，如物流和資金流，而對兩條以上流程的管理卻屬於職能管理的範疇，所以流程管理不能有效處理的問題還得留給職能管理去解決或與職能管理相配合而得到解決。另外，由於市場需求的持續變化以及生產技術的不斷髮展，組織管理經常會面臨新的矛盾和問題
如出現的物流管理和信息化建設等等。在這種情況下，組織一般會先成立一個職能部門去解決特定的矛盾和問題，而不可能一開始就考慮設計一個流程去處理這些特定的矛盾和問題，因此至少從這兩點來講，職能管理是會永遠存在的，並且與流程管理的互補關係大於二者之間的替代關係。
因此，在流程梳理中將流程環節對應到部門、崗位職責時，要注意流程梳理無法涵蓋所有的職能，這就需要將職能梳理作爲輔助手段，才能保證部門與崗位職能的全面性。
總而言之，企業流程管理主要是企業管理者對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由一個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重複，達到縮短流程週期、節約運作資本的作用。它是一種以規範化的構造端到端的卓越業務流程爲中心，以持續的提高組織業務績效爲目的的系統化方法。它的推出是工作流技術和企業管理理念的一次劃時代飛躍。
流程管理，是保證工作效率提高的關鍵;企業管理者只有將流程中的各個節點把握好，纔可以讓工作人員的效率迅速提高。企業運行必須讓流程說話，企業管理者思考問題時要用流程思考，而流程最好讓那些具有豐富企業管理經驗和系統管理思維的人來設計，他們會把流程科學、管理新方法和企業固有的文化融爲一體，讓企業文化形成獨特優勢，流程思想就是企業的核心競爭力，對於企業的長遠發展有着非常重要的意義。
流程管理對於企業的意義2
流程管理的四大價值意義
一、建立關係，呈現邏輯
流程可以把個人的優秀變成多人的優秀，再向組織能力的轉變。也就是實現個人能力向組織能力的轉變，即個人工作習慣服從組織管理流程。如果企業每一業務都在尋找個人英雄，一旦所謂的“能人”走了或者企業做大了，相應的工作就會受到影響。優秀的企業靠流程，只要流程在，核心競爭力就不會消失。
一般來講，企業的流程主要涉及三個方面：
差旅流程
出差一般就是衣、食、住、行、保健、工作等內容，準備工作就要從這幾個方面考慮，比如車票、身份證、錢、以及工作需要的筆記本、U盤、照相機等。經常出差的人，如果能事先準備一套“差旅流程”，出差前都按照這套流程進行準備，就不會遺忘重要物品。
會議流程
會議是企業經營管理離不開的活動，年終表彰大會、業務洽談會、工作彙報會等。製作一套完整的“會議流程”，即使是新上任的主管，憑藉這套流程，也能做好會議籌備、組織、召開工作。
流程的魅力就在於把1個人的'優秀變成100個，乃至10000個人的優秀，最終形成的結果是：一個人的經驗，大衆受用，一時制定，永久得益。
標準化作業流程
在實際工作中，同樣可以用到標準化作業流程，使得企業的生產經營都能夠如期進行。
【案例】
某建材集團董事長，聘請了一位特別有經驗的廠長。廠長患有糖尿病、高血壓和冠心病，經常因病請假。董事長給廠長配了一位祕書。祕書忠誠度和文化水平都比較高，也有一定管理經驗。祕書負責把廠長說過的話和做過的事情都記錄下來，之後再整理出來，一年後整理成一套流程。後來，廠長生病不能工作，但是建材集團始終按照該廠長的那套流程在順利地運行。
案例中所體現的就是SOP（Standard Operating Procedure），即標準作業流程，廠長一個人的優秀，變成了建材集團永遠的財富。
二、細分工作，明確職責
也就是分工合作，明確權責，解放管理者。
明確權責
權責是指權力和責任，不同部門的管理者要明確自己的權責，要有強烈的責任心。
曾經，某地區一條街道需要由原來的20米寬擴建成60米寬。擴建以後，交警按照交通規則在路上畫好了車道和箭頭，原來路邊的電線杆就在路中間。一天傍晚，一個人開着嶄新的寶馬車撞到了電線杆上，結果車毀、人重傷。事故以後，副市長、副縣長帶着城建、公安、電力、電信等有關部門到現場，把老百姓反映的不合理的電線杆移走了。
從案例中可見，城建部門覺得只要修好路，就沒有必要提醒電力、電信和公安部門；公安部門認爲只要修好路、畫好車道就可以；電力部門覺得沒有接到移走電線杆的通知，就不需要做什麼；電信部門覺得沒有接到任何通知，也不需要做什麼。所有問題都在出了事故以後纔得到解決，實際上就是由於各部門的權責不夠明確，使政府流程出現問題，最終造成了不可預想的後果。
解放管理者
實現流程化管理，企業可以把常規的、重複的、固定的職能固化，這樣管理者將會有更多時間做其它事情。
很多企業，在員工較少的時候，工作進行得比較順利，當員工和部門增多以後，要協調完成一件事情，就會變得非常困難。在這種情況下，一些領導把20%的精力用在經營發展上，把80%的精力用在處理協調、請示、上報等日常事務上，最終導致企業效率低下。
有一個老闆，出差一個星期回到公司後，桌子放了一沓需要簽字的文件，他看都不看，練書法一樣完成了簽字。有人問爲什麼可以直接簽字，老闆說只要看到財務總監簽字，他就簽字；財務總監說只要看財務科長簽了字，她就簽字；科長說只要看見出納審了單子並簽了字，他就簽字。這樣，一份文件上籤了六、七個名字，而這個老闆，用了兩個小時簽完所有的字。
三、精簡工作，提高效率
精簡工作中的繁瑣環節，加快工作、業務流轉速度，提高工作、業務效率，比如：
消除扯皮現象
在經營管理過程中，因缺乏流程，導致扯皮的現象時有發生。
比如小王報銷差旅費時，找經理簽字，經理說需要財務先審覈票據，小王去找財務，財務說需要經理先確認是否該報銷。在編制投標文件時，市場說需要採購報價，採購說需要工程報價，工程說凡是錢的事都是財務說了算。
消除重複勞動
在經營管理中，經常因流程不清晰，導致工作重複進行。
比如，每次出差都想着帶的東西，每次開會都需構思會議方案。在道路兩邊，剛埋好供電電纜，又需拋開鋪設通訊光纜；剛埋好通訊光纜，又需拋開鋪設自來水管道；如此三番五次、五次三番，道路一直處於建設狀態。
四、規範管理，精益生產
在生產經營過程中，員工常常會發生丟三落四的現象，如果有了工作流程，就可以幫助、提醒員工，及時完成流程中的所有環節。
一些企業文件，最終都要交給CEO甚至董事長來審批。事實上，並不是所有的文件都需要CEO、董事長審批。如果能簡化這些繁雜、瑣碎的工作，就能提高企業的工作效率。
所以，建立流程管理體系，工作清晰，職責明確，爲順利開展工作奠定了基礎。
【總結】
在實際工作中，有了流程只是保證工作順利開展的第一步，同時，還需要相應的管理制度、靈活的治理措施、科學的激勵方案、良好的文化氛圍、流程要與時俱進。只有這樣，流程管理才能真正落地，才能起到效果。
流程管理對於企業的意義3
企業流程管理的意義
通過 BPM(業務流程管理)對企業內部流程進行整合與優化，提高工作效率，降低成本，提升客戶滿意度，成爲企業提高市場競爭力的必然趨勢。但現在的企業管理中還存在很多的問題。
企業管理工作中存在的問題：
1、內部溝通不暢，資源閒置、重複勞動;
2、內部分工過細，流程執行復雜化;
3、過細的專業分工，員工技能“偏於一隅";
4、部門“本位主義”，執行效率低下;
5、 組織機構臃腫，層層審批。
企業管理工作中存在的諸多問題也讓企業工作中流程管理的開展越來越有必要。
企業開展流程管理的必要性(意義)：
1 、打破傳統管理習慣性業務的弊端
通過流程管理形成知識管理，有一張固化的、優化的、得到多方認可的流程圖和晰的的上下游關係和關鍵節點，形成共享的知識平臺，從而從根本上減少和消除傳統管理習慣性業務的弊端。
2、防治部門之間相互扯皮
通過流程管理，對企業所有的規章制度進行一個全新的再認識再提煉，打破過去職能部門相互扯皮和爭搶的一些職責糾紛，從一項業務的開始到結束，大家完全清楚一項工作中需要自己做的節點的，和在節點的位置上所對應的相關制度和標準，責權明晰，事半功倍。
3 、規範化管理流程
高級領導爲相同的事務付出太多的精力，日常事務不能按規定程序辦。而同一件事張三與李四處理，程序也會不一樣。歸根結底，管理流程不清晰，人爲因數太多。規範化的流程管理可以有效解決這些問題。
4 、扁平化管理的要求
現代管理要求精簡，要求快速。實施扁平化管理，減少了管理層次，橫向聯繫密切，同一層次的管理組織之間相互平等，柔性管理結構和管理方法，組織能隨時主動適應型外部環境，企業管理將重點在說服而不是強迫職工參與職能工作，審視流程，再造流程，提高管理效率。
5 、內部控制的要求
吸取國際上好的管理理念，設計改造流程，搞好內控工作，做到各司其職。
6、增強企業競爭力的需要
根據環境的變化設計流程，對流程的每一環節進行改進，對不提供價值的`環節徹底摒棄，力爭改進流程中每一環節的工作績效，通過戰略設計和組織管理模式上的變革，將企業運行中被割裂的過程重新聯結起來，使其成爲一個連續的流程，使流程更加通暢，能實現成本和效率的整體優化，增強企業的競爭能力。
隨着信息化的推進，企業間的競爭開始轉移到內部管理方面，即通過調動人的因素，提高執行效率，加快客戶響應速度，在第一時間滿足客戶的需求，同時降低管理成本，日益成爲企業未來PK的重點，企業開展流程管理也愈來愈重要。
