企業主管如何管理帶刺員工，對於一個管理者，只得到下屬的敬愛還是遠遠不夠的，能讓下屬對自己的“既愛且怕”，則是每個管理者最喜歡的感覺。那麼企業主管如何管理帶刺員工？
企業主管如何管理帶刺員工1
企業面對“帶刺員工”的尷尬
在業績第一、績效決定成敗的當今社會，企業有必要對員工的知識與技能、崗位職責權限、員工對公司價值貢獻度三者之間的關係進行反思。在傳統企業管理模式下，員工職位高低與其對公司的貢獻度，有着很強的相關性。然而在現代企業制度下的組織中，一個員工在組織中的地位是否舉足輕重，主要取決於他是否擁有公司所需要的核心知識和技能，而非單純看他的職位高低。而“帶刺員工”往往在一定的領域內具備比普通員工更系統的知識結構，更完備的實踐經驗，或更突出的個人綜合能力。他們對於團隊目標甚至對於公司戰略目標的實現，都會產生非常重要的影響。
由於“帶刺員工”本身能力超強，因此在他們眼裏，企業已不再是傳統意義上爲員工遮風擋雨的“屋檐”，而是個人知識技能開花結果的“土壤”，是舞出自己最美步伐的“舞臺”。所以他們一般不會把上級當成自己的“救世主”，也不會把企業當成自己的“家”，而習慣於把上級看成“職業發展夥伴”，把企業看成施展才能的陣地。但目前仍然有大量的企業沿用舊有的管理模式和管理習慣去管理這些“帶刺員工”，結果導致“兩敗俱傷”：企業核心人才流失，企業發展受到影響：“孫悟空”頻頻跳槽，“孫悟空”的職業生涯規劃不能順利實現。那麼，如何管理“帶刺員工”，才使其能爲已所用，最終實現企業與員工的雙贏呢？
動之以情
中國企業的管理者，大都習慣於自我定位爲一個團隊的家長，然後對團隊的每個成員進行恩威並施的指導和教化，西天取經團隊的管理者唐僧就是這樣的一位典範。唐僧從五行山下救出孫悟空，其實就是菩薩的精心安排，目的是讓孫悟空加入取經團隊後，感恩於唐僧，以便於管理。最終果然如願，孫悟空從五行山下出來後，感覺師傅對他有再造之恩，爲唐僧一開始憑藉非權力影響因素實施對孫悟空的管理奠定了基礎。作爲企業管理者，首先要真心關愛下屬，關心下屬的日常生活，尤其對於“帶刺員工”生活中的重要關鍵事件，如孩子就讀、愛人就業、家中的生老病死等大事情，一定要鼎力相助，有恩於他，讓他們發自內心地心存感激、敬愛、佩服之情，這樣，“帶刺員工”就不太好意思與公司斤斤計較，反目爲仇了。
明確規則
對於一個管理者，只得到下屬的敬愛還是遠遠不夠的，能讓下屬對自己的“既愛且怕”，則是每個管理者最喜歡的感覺。要達到以上目標，管理者需根據公司制度、文化理念，組織“帶刺員工”及員工代表共同參與制定本業務單元的制度及遊戲規則，並堅決執行，讓“帶刺員工”逐漸養成遵守規則的習慣。如孫悟空在剛加盟取經團隊時，不懂規則，經常做出出格之舉，後來，幸虧觀音菩薩及時地提供了提升唐僧領導力的緊箍咒，如此以來，恩威並舉，時不時念一念緊箍咒，即使是當年大鬧天空的孫悟空，也得乖乖跟着唐長老西行去了。因此一個組織或團隊的管理者，還建立工作規則，並逐漸外化爲“帶刺員工”的行爲，內化爲這類員工的價值理念，這對於提升團隊協作能力與水平，達成團隊目標，具有重大意義。
充分授權
“帶刺員工”往往具有一技之長，能力超羣、精力旺盛，不喜歡他人甚至自己的上級在自己面前指手畫腳。因此，作爲其管理者，對此類員工要注意充分授權，並讓其承擔一些頗具挑戰性的工作。唐僧對悟空的管理便是讓他做急、難、險、重的任務。而最終的結果是：不管是多麼難辦的任務，孫悟空通過整合內外資源，每次都將任務完成得很好，自己也感覺特別有成就感。同樣，對於一個能力不凡的下屬，管理者的一個重要任務就是多給他分配一些具有挑戰性的工作，尤其是與其知識、能力匹配度高的挑戰性的工作，並充分授權，放手讓其來幹。這樣不但確保本業務單元或組織目標的實現，同時，能夠充分發揮這類員工的智慧與能力，滿足這類員工自我實現及尋找成就感的需要。
個性化激勵
我們在對“帶刺員工”實施有效管理控制的同時，激勵方式的選擇更爲重要。同一激勵誘因或方式作用於不同員工、不同環境和時期，都會引起不同的反應和效果。因此管理者應根據不同的激勵對象和環境的差異，採取相應的激勵方法和手段，以求達到最佳激勵效果。
首先，尋找“帶刺員工”個性化的需求
按照馬斯洛的需求理論，“帶刺員工”的行爲主要受自尊和自我實現需求的驅使。自我實現的需求激勵個人爲取得成就盡最大的努力，展示創造性和實現潛能成爲最重要的因素。然而，一般的管理者對“帶刺員工”的關鍵激勵因素與員工自己理解並不一樣。據美國一項專項調查顯示，在“帶刺員工”激勵要素排序中，管理者通常把薪酬福利待遇、工作安全感、提升和發展等要素視爲關鍵激勵要素，而“帶刺員工”自己關注的關鍵激勵要素則是工作參與感、客觀評價工作表現、靈活的紀律約束等。
目前有很多公司對這種需求理解的錯位也非常明顯：不少公司的管理者認爲在物質方面對給予“帶刺員工”充分的獎勵，如車貼、房貼等等，甚至包括股權，但是最終並沒有實現預期的激勵效果，因爲薪酬及股權等問題只能解決他的物質需求方面的激勵，而對於這類員工最關注的更深層次的激勵如工作參與、客觀工作評價及職業發展及公司管理方式、工作環境等卻沒有任何改進。所以，管理者要想真正贏得“帶刺員工”的心，實現“帶刺員工”與組織的協同發展，就必須改變原有的管理模式及管理理念，正視“帶刺員工”的客觀需求。
其次，提高“帶刺員工”的組織承諾或組織歸屬感
組織承諾是員工隨着其對組織的“單方投入”的增加而不得不繼續留在該組織的一種心理現象，體現員工和組織之間關係的一種心理狀態，隱含了員工對於是否繼續留在該組織的決定。一份對美國7500員工的調查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內對股東的總體回報（112%)要遠大於員工承諾水平低的公司（76%)，擁有高承諾員工的公司關鍵員工的流失率遠遠小於低承諾水平的流失率。可見員工對組織的承諾對於公司及“帶刺員工”的發展是何等重要。
“帶刺員工”的組織承諾，作爲反映“帶刺員工”和組織之間關係的一種心理狀態，是一種特定的態度。態度受價值觀和信念直接影響，而價值觀和信念又是個體所處的文化培養而成的。因此，“帶刺員工”的組織承諾也不可避免的有着中國傳統文化的痕跡。
中國文化強調個人在家庭、社會及人際關係上重義輕利。受此影響，帶刺員工的規範承諾表現爲：以社會規範和職業道德爲行爲準則，努力自覺的工作，且盡職盡責，對組織有義務感和責任感。
提高“帶刺員工”的組織承諾方法：
1、設計人性化的各項人力資源政策。中國企業與中國傳統文化特點一脈相承，非常重視員工經驗中的情感體驗成分。那麼爲了贏得員工的感情承諾，需要員工在工作實踐中體會到組織的關心和厚待。因此，管理者要從“帶刺員工”的需要出發，悉心設計各項政策，營造適宜的工作環境，爲“帶刺員工”能高度捲入並努力達成組織目標創造條件。對“帶刺員工”的每一分付出，公司都要給予及時積極地肯定，並通過公平的分配和晉升系統給予回報。
2、做好員工職業生涯管理，建立組織內部職業生涯發展體系。由於“帶刺員工”更注重自我學習、個體成長與發展，因此爲員工的發展提供更多的培訓和晉升空間，滿足員工的理想承諾要求，建立員工的工作願景，幫助員工進行自我實現，成爲組織管理的重點之一。
3、信任管理：要贏得“帶刺員工”的感情和忠誠必須給予他們足夠信任，這一點對“帶刺員工”而言尤爲重要。管理者要通過誠實與公開的'溝通，與“帶刺員工”建立相互信賴的關係，給予員工歸屬感，不是通過嚴厲的規則而是通過教育培訓來降低組織不期望行爲的發生，從而消除僱傭不穩定因素對組織承諾的消極影響。
大多數企業中，都會或多或少地存在諸如孫悟空式的“帶刺員工”，在知識經濟時代，雖然企業的老闆們也都認識到知識管理的重要性，並且試圖通過知識管理來消滅這些所謂“帶刺員工”的核心作用，取消他們的不可替代性。但是，“二八定律”，告訴我們，以上努力只能在一定程度上削弱“帶刺員工”的作用，他們突出的個人能力所形成的不可替代性，再很長一段時間內都將繼續存在。因此組織處理“帶刺員工”最有效的方法是用一種包容心態去關心、關愛、信任他們，建立共同願景，並幫助他們在組織內部建立職業生涯規劃，從而最終實現組織與個人協同與共贏。
編後語：中國企業的管理者，大都習慣於自我定位爲一個團隊的家長，然後對團隊的每個成員進行恩威並施的指導和教化，試圖通過知識管理來消滅這些所謂“帶刺員工”的核心作用，取消他們的不可替代性。事實上，“帶刺員工”突出的個人能力所形成的不可替代性，管理者應該用一種包容心態去關心、關愛、信任他們，建立共同願景，從而最終實現組織與個人協同與共贏。
企業主管如何管理帶刺員工2
1、受挫後，工作動力打折扣的員工。
受了挫，就永遠無法站起來？其實不是，有些員工的自尊心重，犯了一點小錯誤就非常愧疚，甚至無法繼續奮鬥。對這樣的員工，主管要做的是，“若無其事的激勵”。當看到員工展現出毫無鬥志的表情，你可以假裝沒事的走到他身邊跟他說一句“辛苦啦！我會爲你加油的！”讓他時時感受到你的關心，在無形中安撫他的自尊心，爲他重燃鬥志。
2、每次開會一語不發，只當“木頭人”的員工。
全程保持沉默，或許不是沒意見，而是過去發表意見時，曾受到主管有意無意的打壓。本來想熱烈的表達想法，不知從何開始，就下定決心，就當沉默的參與者，不再發表意見。你有沒有注意到，每當員工在說自己想法的時候，你的迴應是什麼，是積極地認同鼓勵，還是以否定或無關緊要的態度對待？想活絡開會的氣氛，其實一點不難，彆着急評論員工的建議，打造友善的發言環境，就能鼓勵大家暢所欲言。
3、每天加班，可工作還是拖延的員工。
有時候，你會發現有些平時做事很認真的員工，卻無法在期限內交出報告。爲什麼會這樣？如果不是惡意偷懶，那他們可能是沒弄清楚工作的優先順序。針對這種努力卻交不出成果的員工，主管必須在平時多多關切進度，有意無意提醒他們交辦期限，甚至指定完成的順序，慢慢教會他們如何安排工作次序。
4、對公司的決策，抱懷疑態度的員工。
每次開會做總結時，總有人會露出一副不太能接受的表情，似乎不同意主管的決定，更不要說去積極執行了。這樣的局面大多是員工對主管不滿造成的。作爲主管的你，最好反思自己的行爲模式，比如是不是時常猶豫不決，逃避責任，導致員工對所有決策都不以爲然。之後必須提醒自己勇於擔當，並告訴員工：“責任我承擔，你們大膽做就好！”儘量減輕他們對任務的疑慮。
5、有創造力，但性格難相處的員工。
企業中經常會遇到情緒化、脾氣古怪，不好相處但具有創造力的員工，如何最大程度地利用這些具有創造力的員工，讓他們爲企業服務呢？
就像父母會對孩子們弄出來的混亂局面稱讚有加一樣，你也要無條件地支持創造型員工，鼓勵他們嘗試各種荒謬行爲、接受失敗結局。創新源自於不確定、風險和實驗過程，要讓他們勇於去嘗試、體驗、玩味。當然，實驗過程本身也是有成本的，但會低於完全不創新的成本。你需要做到讓他們感受到驚喜與肯定。
6、倚老賣老的老員工。
有的員工由於工作經驗豐富，在取得優秀業績後，就開始沾沾自喜，對誰都不屑一顧，加之企業領導對其的偏愛，便不把上司放在眼裏，從而也成爲“問題”員工了。那麼，如何管理這類型的員工呢？
1、曉之以理，動之以情，從觀念上轉變。
這種收效不會太大，價值觀和習慣很難改變。即使短期有效果，但過一段時間仍然恢復老樣子，甚至變本加厲。
2、規範獎懲，人人平等。
如果僅從硬性的制度上下手，比如考勤問題，只會帶來反效果，因小失大。如果，績效上公平公正公開，福利上略有向老員工的傾斜，是可以一定程度上引導老員工的行爲的。
3、職業生涯規劃，讓老員工不“老”。
這是比較高大上的一招，效果不錯，但對於管理者和企業規模的要求都非常高。
