企業如何進行管理培訓，人才幾乎決定了企業發展的高度，因此很多有先見之明的企業都在不斷增大在員工教育培訓上的投入，那麼企業如何進行管理培訓，挖掘更多人才呢？下面一起來學習吧！
企業如何進行管理培訓1
一、培訓前需要進行需求分析
如果想要培訓取得成功，那首要前提就是有針對性的去培訓，這樣才能造成無所謂的資源浪費。所以，企業在培訓之前需要分析三點：一是對企業分析；二是對工作分析；三是對個人分析。通過這些分析瞭解企業的需求，工作崗位的需求和個人的特點，確定員工需要在現在的崗位上發展那種技能、增長那些知識，然後來制定適當的培訓內容，這樣才能達到企業發展和個人發展雙贏的培訓目的。
現在的時代，專業的知識已經不足以應付工作，員工更需要的是提供整體的綜合素質，所以現代化的企業都非常重視對員工進行新觀念、新意識、企業文化和工作作風方面的培訓和教育，從而培養出大批適應現代經濟發展的複合型人才。
二、制訂一套規範科學的培訓制度
人才幾乎決定了企業發展的高度，因此很多有先見之明的企業都在不斷增大在員工教育培訓上的投入，甚至有很多企業爲了做好培訓工作而專門設立了培訓機構和專職培訓人員，制訂出了規範科學的培訓制度，而這種做法也讓企業得到了飛速的發展，因此，有條件的企業不妨效仿，吸取成功企業的經驗讓我們能夠少走一些彎路。
目前，我國企業的培訓方式已經從原來的簡單的技能培訓向多樣化發展，企業的培訓也已經從原來的針對員工的培訓發展到現在上至企業負責人，下至一般員工的全體培訓。隨着企業管理的國際化，培訓一批綜合素質高、專業技能突出的管理人才也能夠讓企業突破瓶頸，進入另一番天地。甚至有些大公司不光如此，還承擔了用戶的培訓，從而讓用戶更加充分的瞭解到企業產品的特點和效能，從而擴大影響力，提升銷售業績。
現代企業採用的培訓模式也較以前更加多樣化，有電化教學、模擬演練、研修討論、職務輪換等等更加新進和科學的手段，從而效率也比以前有了大幅的增長。如果企業不重視培訓，必定會被競爭對手遠遠的甩到後面，從而被逐漸的淘汰出局。企業管理亦如逆水行舟，不進則退。
三、構建公司培訓體系
首先要確定的是培訓組織在公司裏的架構，由什麼來組成？在組織力的職能和作用是什麼？
連鎖型的企業是人才密集型的企業，一次企業發展的關鍵要素就是人才，所以連鎖性的企業都異常的重視員工的培訓和教育。比如家樂福、沃爾瑪等大型連鎖超市，他們都有自己的培訓學院，用來爲自己的門店培養和輸送人才。對於那些服務型的連鎖企業來說，培訓就更加重要了，因爲他們不光光是給顧客提供產品，還有相應的技術和服務，對於這方面就更加的依賴於培訓。
四、培訓前需要的準備
企業應該針對公司的'現狀和員工的培訓需求來做出一個詳細的培訓計劃，無論是公司的老員工還是新員工，都應該有一個培訓履歷，上面列有員工本人瞭解崗位能力和需要培訓的項目以及培訓的流程。然後根據崗位能力的需要來設置培訓的科目，員工在上崗之前都要對相關的培訓科目進行考覈，對於考覈不合格的要進行補考或是降級降薪使用，對於考覈特別差得直接解聘。培訓履歷應該由員工本人保管，這是員工能力和資格認證的重要依據，它將一直伴隨員工在公司的成長，同時，這個培訓履歷也是企業人力資源部門作爲員工晉升、加薪和考覈的依據。
對於那些可以標準化輸出的培訓內容可以用錄像的方式拍攝下來，作爲教材使用
五、培訓的實施
企業應該根據培訓的計劃通過多種訓練方式來進行，主要方式有：崗前、崗中的集中講授、日常演練、綁帶、遊戲等等方式。培訓者的選擇， 也可以採用多種方式進行，比如外聘和內部講師相結合，另外也可以通過平時在企業內部挖掘出一些技能強，溝通能力強的員工來組建自己的培訓隊伍。
六、培訓的升級
企業要根據不同的階段來選擇不同的培訓內容和方式，同時還要根據市場的競爭環境對公司的培訓體系進行升級和改進，只有如此才能滿足企業發展過程中對人才的需求，從而不至於被市場所排斥
企業如何進行管理培訓2
企業管理的誤區
其一，事必躬親。很多管理者來自第一線，都是業務技術出身，都是專才，已經習慣事必躬親，親力親爲，不會把工作進行分解，更不會授權，去通過別人完成任務。
自己剛開始創業初期亦是如此，公司60%業務訂單都是自己做的，曾引以爲豪，但公司運作到一定階段就不行了，必須會帶兵，否則只能做＂超人＂＂冠軍＂，帶團隊就差了。
到一家制造型企業也遇到類似情況，生產部部長工作特別努力，愛崗敬業，任勞任怨，天天加班加點，事無鉅細，＂一竿子插到底＂，下面車間主任、領班的事都要管，不會授權，從而影響到整個企業的發展。
其二，角色錯位。不少管理者被提拔後，不能及時實現角色轉化，導致不能勝任管理者崗位。表現在角色缺位（遇事推卸責任不敢承擔責任）、越位（跑出自己的界線，包括同級和高級）、錯位（把自己等同＂民意代表＂、＂自由人＂、無原則＂老好人＂、＂官僚主義＂等，說不該自己說的話，做自己不該做的事）。
尤其是角色錯位，作爲管理者你是企業經營者的替身，是企業高層＂手臂的延伸＂，所以當員工和企業發生衝突時，管理者不能和員工打成一片，來代表員工和公司談判，做＂民意代表＂，而應該站在企業經營者的立場去協調解決問題，而不能和員工一樣去起鬨。你不是＂自由人＂，你是＂企業人＂，你的一舉一動，一言一行不代表你自己，而代表職位。
所以，在其位，謀其政，行其責，正確的角色認知比你的業務能力和管理能力更重要，所謂＂站對隊，跟對人＂。
其三，緊事緊辦。每個管理者一天都是24小時，上班8小時，但是在有效的時間內做的事情不同，所創造的價值也不同。
時間管理是一種能力，一種決定工作當中什麼東西重要的能力。時間管理是管理者的自我管理，在有效的時間內，根據團隊目標的重要性，輕重緩急優先順序的管理。
我們根據事情的重要性和緊急性分四個象限：緊急重要1，重要不緊急2，緊急不重要3，不緊急不重要4，那到底是如何排序？1-2-3-4還是1-3-2-4？不少經理選擇1-3-2-4，是不對的，不是緊事緊辦，緊急不重要第3象限完全可以授權去做，自己集中精力處理第2象限事項，而不是天天做＂救火隊長＂，做些緊急但不重要的事情，應未雨稠繆，做那些重要不緊急的事，從容高效卓越。
其四，心地善良。不少管理者人很善良，不敢不會得罪人，樂於做沒有原則的＂老好人＂，遇到棘手的事＂和稀泥＂，不堅持原則。俗話說：＂慈不帶兵，義不掌財＂就是這個道理。因此，作爲一名管理者要敢於做＂惡人＂、＂下狠心＂，嚴格要求自己和下屬，學會＂軟硬兼施，恩威並重＂。
現在，對自己和下屬要求嚴格一點、苛刻一點，明天客戶和市場就會對我們多一些寬容和接納。 很多企業及部門之所以低效、問題重重，跟不善溝通有很大關係，包括向上、向下和平級。其中，有時向上溝通比向下溝通更重要，但往往被忽略，再次，難度最大的是平級溝通，因爲失去權力的抑制，你沒有辦法去命令別人，只能通過協調溝通，因此提升管理者的溝通能力極其重要。
其六，不會領導。管理和領導是兩個不同的概念，管理是控制行爲，運用的是職位權力，而領導是影響思維，運用的是人格魅力，兩種都要會用，整體的效用纔會最好。
應多些領導，少些管理。能以身作則，幫助下屬設定目標，鼓舞士氣，培育輔導下屬，共同去完成任務，實現目標。而不是控制、駕馭。
管理不僅是門科學，更是實踐，一切爲了企業績效的改進，圍繞實現企業的戰略目標展開。讓我們走出誤區，積極思考，身體力行，一定會越來越成熟，良性發展。
