人才培養規劃

人才培養規劃，人才的培養是非常重要的，有利於公司的發展和進步，爲公司的可持續發展提供“智力支持”，下面大家就跟隨小編一起來看看人才培養規劃的相關知識吧，希望對大家能有所幫助。

人才培養規劃1

人才培養規劃

爲促進公司整體人力資源發展規劃,夯實公司的人才力量,加強人才的梯隊建設,提高新進員工的工作積極性,結合公司精神,現擬定20xx年人才培養規劃,具體培養規劃如下:

一、目的

1、結合公司的管理模式和管理理念,增強員工對公司企業文化的認同。

2、針對不同員工,採取“人事相宜”原則,爲新員工提供良好的發展平臺。

3、通過理論與實踐相結合,增強新員工的理論知識和實踐能力。

4、培養新進員工的溝通協調能力和分析、處理異常情況的能力。

二、原則

1、動態培養原則。結合員工的實際情況，進行崗位動態調整。

2、定性和定量相結合原則。員工的實際工作業績採用定性和定量相結合考評方式。

三、培養方式

1、操作式。大學生進入項目部一線工作崗位進行爲期1個月的項目前線技術知識培訓學習。

2、輪崗式。針對工作能力及各個崗位具體情況，對優秀人才進行輪崗式培訓。

3、師帶徒模式。每個進入項目部的優秀人才由一個技能較好、領導能力較強的師傅帶領。

四、實施方式。

公平公正客觀原則。員工的實際工作業績和工作動態採用公平、公正、客觀的標準進行評估。

五、考覈評估

1、原則上各實習人才每月進行目標責任認定，一線工作時，根據工作業績進行考覈評價。

2、考覈評價同公司同等崗位評價方案一致。

4、員工在輪崗前，需對原崗位進行實際操作的考評，達到合格等級，才予以調整新崗位。

六、其他管理規定

1、人才培養期間，考覈員做好培訓人員的考勤記錄。所有實習人才必須嚴格遵守公司各項制度，對有違規違紀行爲，嚴格按照規定予以懲罰。

2、各相關負責人，時刻關注人員的工作狀態、工作業績對有困難的人員在第一時間給予幫助和指導。

關於人才培養的建議

1、對於有知識專長的人員應當用人之長，充分調動起他們內在的積極性，努力提高工作效率。

2、面對人才市場相對短缺而企業又急需的崗位，企業應加大資源的投入力度，利用本企業的內部培訓機制，使用相對傾斜的激勵機制加強內部培訓的力量，同時可以把眼光投向對手企業專門人才的挖掘上，例如啓動獵頭機構協助等手段解決急需人才問題。

3、在企業內部加強發揮員工激勵機制的作用，獎勤罰懶。讓全員明白目前企業的現狀和將來的奮鬥目標，鼓舞員工士氣，讓更多的人看到企業未來更加輝煌的'一面，可以起到穩定員工隊伍、招來更多特殊技能人才的作用。

人才培養規劃2

企業人才培養實施方案

第一條 目的

爲認真貫徹集團人才發展戰略規劃，加快人才培養、使用。建立和完善人才培養機制，通過制定有效的人才培養與開發規劃，合理地挖掘、開發培養公司戰略後備人才隊伍。建立公司的人才梯隊，滿足公司乃至集團“十二五”發展規劃對人才的需求，爲公司的可持續發展提供智力資本支持。

第二條 原則

堅持“內部培養爲主，外部培養爲輔”的培養原則，並採取“滾動進出”的方式進行循環培養。

第三條 人才培養目標

公司人才培養目標始終堅持“專業培養和綜合培養同步進行”的人才培養政策，即公司培養專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某專業領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養組織體系

公司建立“統分結合”的人才培養體系，職能部門和生產單位及項目組作爲人才培養的基地，負責人才培養對象的初步甄選和人才培養規劃的具體實施，人力資源部作爲公司人才培養的組織協調部門，負責人才培養規劃、人才甄選標準和程序的制定、

培養對象的確定和培養規劃的統籌安排。

第五條 主要內容

本方案由以下幾個方面組成：人才培養體系的構成、人才的甄選、人才培養模式、人才的培養方法、人才的淘汰與晉升。

（一） 人才培養體系的構成

公司人才培養體系由“啓航工程規劃”、“育英工程規劃”、 “菁英工程規劃”、“卓越工程規劃”四個部分組成。由這四個部分共同構成公司戰略人才庫。

1、 啓航工程規劃：該規劃旨在對有上進心、樂於學習、積 極進取的新入職大學生的培養，使其逐步成長部門技術骨幹、業務骨幹。

2、 育英工程規劃：該規劃旨在通過對公司現有的有兩年以 上工作經驗的，有進一步培養潛質的優秀班組長進行培養，使其逐步成長爲各車間或職能部門及生產單位負責人。

3、 菁英工程規劃：該規劃旨在通過對公司有進一步培養潛 質的核心技術人員及中層管理人員進行培養，使其逐步成長爲公司能夠獨當一面的人才，爲公司後備崗位儲備人才。

4、 卓越工程規劃：該規劃旨在通過對公司現有的後備幹部 和技術帶頭人的培養，使其逐步成長爲全面的人才，爲公司今後的戰略擴張作好準備。

（二） 人才的甄選

通過職業生涯規劃、科學測評，慎重地甄選，選拔出真正具 有領導或專業潛質的後備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

1、 甄選條件：進入人才培養隊伍的員工必須是大專以上全 日製學歷，一年以上工作經驗，能夠勝任現有崗位工作，有強烈進取精神，有一定的培養潛質。

2、 經過職業生涯規劃、科學測評，由部門或生產單位推薦。

3、 由人力資源部根據甄選條件篩選人員名單，然後由公司 領導批准入選人員名單。

（三） 人才培養模式

爲適應不同崗位的需要，結合員工的職業生涯規劃，公司 對人才採用下列兩種培養模式：

1、 複合型經營管理人才培養模式：公司採取寬口徑培養模 式，即採用：一線輪崗工作（不同系統）時間爲一年；掛職鍛鍊從副班長到班長（不同車間或部門）時間爲一年；掛職鍛鍊從車間副主任到主任（不同車間或部門）時間爲一年；掛職鍛鍊從中層副職到正職（不同部門）時間爲一年；培養期間採用繼續教育+內外培訓+雙師培養制+分段式多模塊培訓體系。

2、 專業技術及業務管理型專才，以專業技術爲主線進行叉 培養模式，即採用：專業或業務領域內輪崗+項目鍛鍊+內部指導+繼續教育+內外培訓模塊訓練等多種培養方式進行培養。

（四） 人才培養方法

爲了保證人才培養的針對性、有效性，公司對列入培養計 劃的各級人員採用不同的培養方式，按照“技術、能力、素質”協調統一的人才培養模式，注重綜合素養教育的基礎上，以提高大學生的技術素養爲目標，以培養學員的技術創新能力爲重點，努力培養“適應公司發展需求，實踐能力強、綜合素質高、創新性”的應用人才。

1、入職開始跟蹤管理：由人力資源部組織各部門單位負責，定期跟進大學生工作的進展情況。入職2周的脫產軍訓、培訓；現場流程培訓；跟班鍛鍊；年終優秀選拔。

2、建立保障機制,爲大學生快速成長搭建平臺。啓動職業生涯規劃，爲了讓各專業大學生看到發展的希望和潛力，安心留在企業施展才華，從2xx年起，啓動大學生職業生涯設計工程，其有利於引導大學生確立人生奮鬥目標，充分發揮潛能，提高綜合素質，同時有利於組織選拔使用和培養適合崗位人才。

3、輪崗：前提必須勝任本職工作；公司不同部門間的輪換，主要是使其能夠熟悉不同部門、單位及各崗位主要職責和相互協調配合情況；由輪換期間部門或單位管理；輪崗週期原則上分爲三個、六個月和一年三種，具體輪崗時間根據培養規劃及實際情況確定。

4、納入內部培訓師：爲了滿足中層崗位所必須的溝通能力、

表達能力以及知識自主積累總結能力，凡列入“菁英工程規劃”的必須根據公司《內部培訓師管理辦法》參加內部培訓師，並完成相應的講課工作。

5、加強培訓：內部培訓-公司安排一系列的基礎培訓、技術培訓、管理培訓、能力提升培訓、素質培訓等多種形式；外部培訓-安排到有色行業同類礦山現場培訓、參加諮詢機構組織專項培訓。提供技術交流機會，有規劃地選送到合作單位進行學術交流、參觀學習，取長補短，開闊他們的視野。

6、委培：根據專業、管理需要與高校和有色行業培訓機構合作，委託進行深造。培訓爲半脫產和全脫產形式，畢業後報取得畢業證，公司給予報銷學費。入學通知前需簽訂委培協議，畢業後爲公司服務10年以上。

7、雙師制：過去，以師帶徒、以老帶新。安排有經驗的同志擔任指導老師。表面上很重視，事實上這些師傅根本履行不了職責。在此基礎上考慮大學生剛踏入社會，充滿激-情和動力，思想還未真正成熟，自律和心裏承受能力比較小，碰到挫折很容易產生想法。實施“雙師制”，即主要組織相關專業具有較高職業技能和較好職業道德的骨幹或比新入職學生早2年“學姐學哥”，班組長爲目標責任人。沒有身份地位的差距，建立實習情況反饋機制，幫助指導大學生樹立職業理想，這樣讓大學生能迅速融入集體、切入工作。當掛職鍛鍊到車間主任階段期間，安排廠級領導一帶一專人負責指導、管理、考覈。

8、自主式、合作式、研究式：在每一段鍛鍊期間安排有設計性、研究性的內容，面向生產運行存在複雜疑難課題、技術攻關。例如去年在烏山鍛鍊的三鑫公司王維、華泰龍楊均，在生產技術部副經理帶領下，進行爆破參數優化項目和凍土爆破項目研究，經過分析討論提出方案，開展研討，選定試驗爆區，通過爆破效果分析各項指標，確定優化參數，開展專項爆破試驗，最終試驗成功解決了大塊產出率和根底率偏高和影響鏟裝效率的問題。經北科大、設計院等專家認證達到預期效果，提高生產效率，降低了成本。

9、構建分段式、多模塊、相互銜接方法：從應用型人才培養體系整體出發，在強化基礎訓練的基礎上，先壓擔子，後幫帶，先試用，後定職。按照“加強基礎、重視應用、開拓思維、提高素質”的指導思想；以“培養學員綜合素質和創新能力”爲目標，建立以能力培養爲主線，分段式、多模塊、相互銜接的培訓課程。

10、掛職管理能力提升：縱向逐級掛職，橫向多-維度鍛鍊。基層一線班組長掛職階段，主要是自我完善，豐富知識和積累工作經驗。同時，要以身作則，勇挑重擔，辦事公道更要顧全大局，鍛鍊職業道德素質、文化技術素質、管理素質，掌握規劃、生產、安全、設備、成本等管理知識和技巧。掛職鍛鍊關鍵在第二、三階段，在車間主任和中層崗位上鍛鍊時，必須給予施展平臺，放開管理權限，明確管理目標，獨立處理解決問題，嚴格按照規劃方案實施。

11、保障體系：師資隊伍結構-人才培養基地以內部培養爲主，現有經驗豐富的各專業兼職老師40名。其中教授級高工7名，首席工程師1名，高級工程師13名，工程師18名，高級技師1名。此外，基地還根據培訓需要聘請一些教授和教員，分別是國內高校名師和行業界高級技術人員，指導團隊進行創新教育，科學研究、技術訓練。使師資隊伍建設等方面起到了推動作用。

12、增強企業凝聚力：積極開展豐富多彩的業餘文化生活，滿足青年人才物質和文化生活需要。組織各種演講、書法、籃球比賽和技能比武，積極參加公司舉辦大型文體活動。

13、考覈體系：考覈分爲季度考覈和年度綜合考覈。季度考覈：學員要有工作小結及自我評估改進意見。指導老師和主管負責人對其評價。年度綜合考覈：採取“三結合”方式，即結合工作總結進行民-主測評、帶班指導老師，輪崗單位或部室負責人的意見進行評分。

按照人才培養體系四個部分，不同培養時期，不同的層次，分別制定不同考覈指標；

考覈主要測重於思維能力、專業素質、個人特質、綜合能力，同時着重參考其工作業績。

綜合考評採取問卷打分方式，分別由帶班指導老師、民-主測評、輪崗單位負責人進行打分，然後按照30%，30%，40%的比例計算出加權得分。以此得分作爲衡量綜合考評結果的依據。

（五）人才的淘汰與晉升

爲了保證公司人才培養規劃的有效實施，促進公司人才積極進取的精神，公司人才將實行動態管理，每年根據考覈進行調整一次，淘汰不符合條件的人員，並吸收新的優秀人才加入。

1、淘汰：根據年度綜合考覈結果，考覈評爲不合格的淘汰。評爲基本合格的在原掛職崗位繼續鍛鍊，連續兩年評爲基本合格的，經人力資源部確認沒有進一步培養潛質的，將不再作爲公司人才進行培養。

在培養過程中，未按本實施方案要求程序參加培訓的或外委 培訓不簽訂培訓協議的，違反公司員工管理辦法的，經人力資源部確認不再作爲公司人才培養。

公司將根據《培訓管理辦法》對各層次人才的培養進行評估，在評估過程中凡不配合評估工作的個人，人力資源部將根據具體情況考慮淘汰出局人才管理庫。

2、晉升：根據年度綜合考覈結果，評爲合格的晉升一級掛職鍛鍊。另外，當公司出現崗位空缺時，將優先從公司人才庫中選拔適合人選，或集團公司選拔人才時優先推選。