人才梯隊培養計劃方案，如果職場上有這些現象也不用驚慌，在職場少不了競爭，職場是複雜的，在職場上不能驕傲自滿，我們在職場上，人才梯隊培養計劃方案是很重要的。下面和小編一起來看看。
人才梯隊培養計劃方案1
人才梯隊培養計劃
一、目的
1.將一批有發展潛質的人才納入人力資源開發體系，通過實施基於公司發展戰略的培養計劃，發揮公司各梯次核心人才中堅力量的作用。
2.指導和規範後備人才梯隊的培養工作，建立後備人才的造血機制。
3.解決如何儘快發掘培養新干部的問題。
二、培養類別
1.針對高層梯隊人才【在職經理級和特殊崗位】——“高級幹部”。
2.針對中層梯隊人才【在職經理級以下員工】——“儲備幹部”
說明：高級幹部+儲備幹部=後備人才梯隊
三、資格條件
1.在職經理級（含）以上和特殊崗位人員，自動納入“高級幹部計劃”。即：龍總、劉總、·······（15人）。
2.在職經理級以下員工，通過報名、選拔及評估，符合條件者納入“儲備幹部計劃”。
“儲備幹部”選撥標準：
（1）認同雲康健企業文化和歷史使命，爲人誠信，擁有良好的個人品質和職業道德，敬業愛崗。
（2）能夠較好的面對和處理工作中的壓力，能夠以發展和變化的眼光對待工作，善於接受新鮮事物，擁有良好的學習習慣，具備持續的自學能力。
（3）具有較強的溝通和語言表達能力。
（4）在雲康健工作期間，有良好的工作業績和績效評價，具備較強的專業工作能力。
（5）大專（含）以上學歷，35歲（含）以下，在雲康健工作1年（含）以上。
四、儲備幹部的申報與選拔程序
各部門負責人於每年的5月中旬--6月上旬，上報或自薦本部門的儲備幹部名單。人力行政部根據各部門申報和自薦名單對候選對象進行審查、考覈，篩選，確定人選，進入後備人才梯隊庫。
五、後備人才梯隊的培養
（一）雲康健內部課堂
1.培訓主題：管理知識、管理工具（方法）、溝通談判技巧等通用性知識。
2.培訓方式：
（1）2017年6月9日，“高級幹部計劃”人員（14人）抽籤；
（2）2017年6月16日-2017年9月15日的每週五17點（遇法定節假日或特殊安排，順延至週一），金融A座8樓會議室，根據抽籤順序進行主題演講。參訓人員：高級幹部、儲備幹部，特邀人員。
無故遲到或不參加者，按公司考勤制度執行；
設置最佳講師獎（前五名），所有講師由參訓學員評獎，滿意度最高的獲獎，獎金：2000元、1500元、1000元、600元、300元；由人力行政部在每次課程後組織評定，表格附後；在所有課程結束後頒獎。
參訓學員在每次培訓結束後，需遞交培訓總結報告至人力行政部。在所有課程結束後根據報告的數量和質量情況評比前三名，獎金分別爲600元、300元、200元。
（二）雲康健外部課堂
1.培訓主題：管理知識、管理工具（方法）、溝通談判技巧、項目管理等通用性知識。
2.培訓方式：2017年9月25日前，由高級幹部和儲備幹部共同開會，研究討論需要外訓的主題或項目。計劃外訓時間：10月份，外訓經費：10000元以內。
（三）合格接班人
1.培養主題：召之即來、來之能戰、戰之必勝。
2.培養方式：2016年6月1日前，各部門負責人從本部門內選擇1-2名員工作爲接班人培養--編制“半年度培訓目標、培訓或學習計劃”--總經辦報批--實施---人力行政部過程和結果跟進--納入部門負責人年度績效考覈。2017年公司年會上，對已培養出合格接班人或培養接班人有重大突破（由總經辦和人力行政部提供參考意見，董事長裁定）的部門負責人予以現金獎勵。
六、後備人才梯隊建設激勵
通過激勵後備人才梯隊，體現其重要及獨特性，以達到積極培養梯隊人員、爲公司規模發展奠定良好人才基礎的目的，特規定後備人才梯隊享受以下特殊待遇：
1.優先成爲公司新設或空缺管理崗位聘任的首要人選；
2.與公司高層管理者接觸，不定期進行職業談話；
3.根據工作需要，到異地參加相關的考察、參觀、培訓、交流等；
4.特邀參加公司各類重要會議；
5.不定期舉辦外部拓展或旅遊活動；
6.由公司指定或個人申請參加公司外的培訓學習活動，包括各種學歷提升和課程研修班如EMBA、MBA等，外部專業機構組織的公開課、論壇、交流會等。
七、後備人才梯隊的考覈、淘汰、出庫、任用及後續跟蹤
（一）後備人才梯隊考覈
1．考覈、淘汰週期爲1年。
2．考覈包括培訓表現考覈、崗位考覈。
培訓表現考覈指學員在參加公司安排的培訓活動的紀律及表現情況。
崗位考覈指每年由後備人才梯隊的直接上級對其進行績效考覈，對後備人才梯隊的工作情況進行評價。
（二）後備人才梯隊淘汰
有以下情況者，經公司領導審批後，從後備人才梯隊庫中淘汰：
1．年度崗位考覈成績在80分以下者；
2．培訓表現不合格者（未能參加必修課程學習或違反培訓紀律、培訓考覈成績兩次以上不合格者）；
3．在工作中及公司組織的各類活動中，行爲方式與雲康健倡導的企業文化理念不符者；
4.被公司通報批評者。
（三）後備人才梯隊出庫及任用
1.後備人才梯隊在培養過程中或培養結束後，根據公司各部門、各基地的人才配置需要，由人力行政部統一調配。經考覈合格，成爲公司新設或空缺崗位聘任的首要人選，正式任命後，視爲正式出庫。
2.後備人才梯隊出庫後，納入公司的正常管理程序。
3.後備人才梯隊庫將遵循“滾動、跟蹤、淘汰、發展”的培養原則，淘汰不合格者，發展新的後備人才梯隊，實現人才滾動培養。
人才梯隊培養計劃方案2
人才梯隊培養：
（一）、社會背景
人力資源是流動的資源，人才市場是開放的市場。當今愈演愈烈的人才流失風暴逐漸讓企業經營者意識到，當優秀員工離職作爲企業人力資源必需面對的一種常態時，企業要做的不再僅僅是針對個案進行管理，而必須上升到組織戰略的高度，充分認識到人才流失對企業經營的巨大風險，建立一整套針對人才流失的危機管理機制，從而避免優秀人才的流失可能給企業帶來的巨大損失。
（二）、企業發展的背景分析
各級經理作爲人才培養對象的相關責任人有義務對本部門人才培養對象進行指導，沒有培養合格接班人的中高層幹部將不能晉升到更高一級職位，人才培養對象的績效考覈結果將影響部門負責人的績效考覈結果。
二、選定關鍵或流動性大的崗位及公司規模擴大時急需的儲備人員
1、目前我們重點要考慮的是關鍵或流動性大的崗位儲備人員的落實，逐步的形成一種規律，從而降低公司人才危機帶來的損失。這樣做的好處是，一方面可以將流失後的損失降到最小，另一方面也可以防止該類人員因掌握着公司的重要資源而趁機要挾公司。在選定這些崗位上的人才時，一定要對這些關鍵崗位人員所需的技能及素質有一詳細的分析（技能通過直接上司考評，綜合素質可以通過上下級、同級來考評了解），使我們在挑選儲備人員時才能心中有數，避免憑感覺選人，從而達到少走彎路的目的。
2、針對集團規模擴大時急需的儲備人員，將根據公司的實際情況來提前做好相應的準備。企業發展是今年公後重點的戰略目標，需要大批量複合性人才來應對公司的發展，所以人才梯隊建設的核心是儲備大批量的符合型人才，這些人員將從員工中挑選，而對於基層所需的符合型人才大量從外部招聘。只有充分準備好所需的人才，纔能有效的推進公司戰略目標實現。
三、確定一批骨幹及儲備人員，並建立儲備人員個人檔案，建立儲備人才庫
企業的競爭就是人才的競爭，人才是企業的根本，是企業最寶貴的資源。因此，如何選擇優秀的人才爲企業工作，已經成爲企業生存與發展的決定因素。換言之，從業人員的素質高低，極大地影響着企業的成敗。
人才梯隊建設的人員分爲管理人員（主管以上的管理人員）和專業技術人員（銷售人員、複合型人員等），
勞動密集型企業綜合分析判斷能力相對比較的差，員工在思考問題時不是很健全，可能會有偏急的行爲，所以我們在選擇這批人的時候，應考慮的問題：應採用什麼樣的方式來操作纔不會影響到周邊的同事；我們選拔人員時，最基本的`要求是什麼，達到那幾項指標才能列選到人才梯隊建設中；如果人員的能力達不到這個標準時，從人才庫中提出，將影響到本人在公司繼續發展；培訓的人員達到一定的水平後提出辭職離開本企業的用人風險。
根據員工平時工作業績表現、個人能力及發展潛力、人際關係等，挑選人員時，不同工作性質的人員的標準也不同，人才最基本的標準：擁有積極的心態、對工作盡心盡力、職業道德品質（有整體意識、對企業的忠誠度、服從企業的安排等）、專業能力及學習的潛力、適宜能力強、有韌勁的骨幹及儲備人員，並有針對性地分析儲備人員的優勢、劣勢及性格特徵等，判斷儲備人員其個人素質和價值取向是否符合企業的需要。同時分析、研究他們可能適合的崗位及培養方向，有目的地爲儲備人員建立個人檔案（此檔案也可和個人培訓檔案相結合，形成員工個人培訓檔案），檔案內容除涵蓋性別、年齡、學歷等基本要素外，還應包括本人性格特點、長處、不足，員工希望的發展方向、可能適合的崗位及爲達到該崗位要求而歷練的時間等等。人力資源部組織對各部門上報的儲備人才進行測評，測評採用16PF性格測試、SCLI90自評價、SAS壓力測試等，通過各種類型的測試，初步判斷適合本人的工作崗位。這樣，可清晰、直觀地掌握公司儲備人員情況，並隨時對儲備人員做出補充或調整（參照表儲備人員信息表）。
四、擬定培養方案，對人才梯隊建設中的人員開展有針對性的培訓
培養的目的——以自學爲主，堅持理論與實際相結合人員，企業將重點從職業道德素質、心態管理、業務技能、管理能力等方面的能力來培訓，達到自我增值的目的，當公司有適合自己興趣愛好的職位空缺時能夠勝任，讓員工的職業生涯得以實現；更重要的是能夠培養出適合本企業需要的實戰型管理和技術人才，達到企業和個人雙贏的局面。
五、對儲備人員實行360度全方位考覈後上崗。每到一定時期，應對儲備人員實行360度全方位考覈
1、對條件適合而又有合適的空缺崗位時，應立即對儲備人員予以晉升，不要過多地考慮負面因素，用他則信他，但如在試用期間發覺儲備人員確實不能勝任該崗位，也絕不要遲疑，立即予以調整。
2、對沒有合適的崗位，但儲備人員能力已明顯超出現有崗位人員能力的，則可考慮取代現有崗位人員直接上崗，這樣一方面可以讓員工看到更多的希望，另一方面也能在團隊中增進競爭，營造“能者上、平者讓、庸者下”的氛圍。也減少儲備人才由於這種原因而流失，給企業帶來更大的損失。
3、對條件具備但沒有合適崗位的，可考慮先對儲備人員輪崗，待有合適崗位後，再進行調整,此時對員工的心態的管理就顯得更爲重要。
任何一套方案的制定，它的最終目的，都是爲規範管理服務的，一套方案成功與否，得看它所產生的效果值有多大，每到一定時期，均應對整套方案進行評估，具體針對使用這套評估體系後：有多少人獲得晉升、有多少人原崗位不變、有多少人因缺少晉升機會而離職、晉升人員對新崗位的適應度、投入產出比（利潤是關鍵，企業存在的主要目的之一就是獲取利潤）等方面進行效果評估，並對下一個培養方案進行調整補充。
