管理變引導績效更有效。績效管理並不是孤立的，它與企業的管理基礎、組織結構、人員素質和企業文化存在密切的聯繫。因此，在決定實施績效管理之前，下面介紹管理變引導績效更有效。
管理變引導績效更有效1
績效管理始終是令HR們頭疼的問題，不做似乎顯得不專業，做又似乎是在找業務部門的麻煩；做的過程中如果不堅持，似乎總是在走形式，結果變得不了了之。其實HR做好績效管理並不難，但要做好三個階段：第一階段爲績效考覈，即將績效指標確定以後，主要是管理者打分，人力資源兌現績效；第二階段爲績效管理，即明確了管理過程中的目標，通過溝通確定獎懲，但缺乏戰略指向及引導性；第三階段即爲績效引導，即在績效管理的過程中，增加了戰略導向及教練輔導的職能。前兩個階段多數HR都能做到，關鍵是第三個階段目前還不爲重視。
績效引導，顧名思義，在績效管理的過程中，管人理事不是重點，重點在於引領教導，即人力資源通過一些管理手段，讓員工本人認知崗位的重要性以及個人存在的價值、本人優缺點，以幫助員工提升。
“僅關注結果”到“更關注過程”
第二階段的績效管理，更強調做事的結果，即績效達成的結果，也就是從平衡計分卡的角度來講，更關注財務指標，而忽略了過程性的指標，殊不知結果性指標是不可管理的，當結果形成時，已成爲它山之石不可攻。而過程性指標可以管理，如員工發展、公司的流程與創新、客戶的忠誠度等，這些指標可以干預，可以管理，可以測量，它們直接影響到結果性的指標。
舉個例子，一般的企業在考覈高管時，更多的採用年度考覈的方式，這本無可厚非，但是如果沒有月度的計劃管理，沒有清晰的目標分解，則年終的目標達成也可能是一團亂麻。而如果目標清晰，方法得當的話，關注過程的監控與管理，則結果的達成也將是水到渠成。
這也就是爲什麼很多企業對於員工的管理採用周計劃的管理模式，甚至爲日計劃，其過程是既對員工督促，又不斷修正員工行爲的過程，易於讓員工達成目標，產生成就感，也有利於員工的保留。
“僅關注崗位目標”到“更關注公司戰略”
過往在企業管理的過程中，往往企業的戰略不夠清晰，或者說全面性的戰略不清晰，而更多的是理清了企業的財務指標，即與經營掛鉤的銷售額、利潤、費用等指標。這樣做就忽略了員工發展、創新流程、客戶等軟性指標。鑑於此，似乎營銷部門的指標設置更加簡單且與公司的財務指標相一致，而非營銷部門在設定指標的時候則非常困難。這是爲什麼呢，其源頭還是因爲公司的戰略目標中沒有非營銷部門的指標項。那麼如何通過企業僅有的營銷指標戰略，找出各部門的指標，以真正達成企業運營的需求呢？
其實並不難，人力資源從業者的一個超級法寶即爲“問”，只要學會提問，沒有什麼瞭解不到或者做不到的事。舉個例子，某公司2012年的經營指標是從2011年的10億元成長爲12億元。如何從這個看似簡單的數字中找出全方位的戰略目標及績效指標呢？作爲人力資源成員，你就要問，公司通過何種方式提升2億元的銷售額？是客戶的拓展還是經銷商的增加，還是業務人員本身能力的提升或者新產品的上市？通過不斷地問，使得公司的戰略更清晰全面，指標更具有戰略指向性。
主管領導從“打分者”到“教練”
教練與一般管理者是有着本質區別的，教練要能夠自省自身行爲，並且勇於承認自己的錯誤及不足；教練要以身作責，時時刻刻爲員工的行爲做榜樣；教練要捨得傳授，將自己的所學、所知、所得無條件地傳授給學員；教練要勇於將優秀的下屬推出，在更高管理者面前展示，而不是壓制下屬。
因此，當前的績效管理過程，也是管理者自身修煉的過程，在這個過程中管理者與員工一起成長。而人力資源要擅於幫助管理者成爲教練，從而更貼近人力資源的戰略角色轉換，以及成爲業務夥伴。據北京某調查機構的調查顯示，員工離職的原因30%是因爲主管領導的問題，而主管領導最大的問題就是缺乏和員工的溝通以及對員工的指導，而教練正是解決此類問題的一劑良藥，何樂而不爲。
面談從“評價式”到“引導式”
第二階段的績效管理，更強調在評價的過程中，主管領導是打分者。即使加入了績效面談的過程，但面談更傾向於主管領導對於員工的評價的陳述，而忽略了績效管理的核心目的以及成年人的思維習慣。績效管理的根本目的是爲了明確績效目標，修正員工行爲，促進績效目標的達成。而成年人的思維習慣是不願意聽別人的講述及大道理，而強調自醒與“悟”。
因此，在績效面談的過程中，無論是管理者還是HR，都不要過多地進行評述，而應以提問的方式引導員工主動思考，以事實爲依據，讓員工自我認知到自己的優劣勢以及待改進方面，激起員工主動改善的意願。
HR從“服務者”到“諮詢師”
過去，在做績效管理的過程中，人力資源更多的是服務者的角色，甚至於幫助業務部門做很多文案、數據整理、計算的工作。而現在的績效管理過程中，人力資源更多的是諮詢顧問的角色，即，首先：幫助大家認清績效管理的有效性，以及對於企業、管理者、員工三者的價值；其次：提供有效的績效管理工具，無論是關鍵業績指標（KPI）如何設定，還是績效面談如何實施，以及如何讓管理者轉換爲教練等等。同時如何將績效管理的結果應用於核心員工的選拔，培訓體系的建設，薪酬體系調整等各個方面。
不僅如此，在績效管理整個過程完成之後，人力資源部應該爲每個員工做一份評估報告，裏面應涵蓋員工的績效與同級別人員、與部門其他人員、與自己上一年度相比的結果，比如在哪些方面有了進步，哪些方面有了退步，並明確其優劣勢；同時爲員工設定輔導員，並讓員工做行動計劃，旨在從點滴中進步，以達到真正幫助員工成長的目的。
績效管理做好並不難，但只有將人力資源的步伐與企業發展的步伐相一致，才能真正爲企業戰略服務，人力資源管理者的戰略伙伴的定位，纔不會成爲虛談。
管理變引導績效更有效2
●發展戰略清晰
績效管理的目的是實現公司的戰略目標，離開這一導向，績效管理就失去了它的根本意義。如果企業的戰略目標不清晰，績效管理活動就會迷失方向。對那些戰略不清晰的企業來說，開展績效管理，也許是一種悲哀，因爲沒有人知道前進的方向是否正確，沒有人知道自己的.目標是否能夠達成，也沒有人知道自己的努力是在加速成功還是在加速失敗，更沒有人知道企業的明天會怎樣。
●崗位職責明確
績效考覈是對工作任務的考覈，沒有明確的崗位職責，員工就沒有明確的工作內容，績效考覈也就沒有明確的客體，更不能設計出具體的考覈指標。職責明確絕對不是在部門職責上簡單列舉幾條籠統的職能分配，而是要對企業運作上的所有事項找到真正的責任人，尤其是一些跨部門的業務流程。同時對每一個崗位的定位也要非常準確，對崗位的考覈一定要與責權利對等，給它什麼樣的定位就進行什麼樣的考覈。界定職責最有效的方法是按照業務流程的順序把流程上的每一個節點的責任界定清楚，並指定流程的責任人，這種方法能有效地把一些職責上的盲區，尤其是跨部門的職責界定清楚。
●激勵機制健全
績效管理成功與否，在很大程度上取決於如何應用績效考覈結果。只有將績效考覈與晉升、提薪、獎勵、培訓等掛鉤，才能充分調動員工的積極性，才能使公司的整體績效得以提升。如果對評價結果好的員工沒有相應的獎勵，對評價結果不好的員工沒有處罰措施，員工幹好幹壞一個樣，就會使績效考覈變成了搞形式、走過場，挫傷了員工積極性，也破壞了績效管理的權威性，績效考覈不會受到員工的重視，提升績效的目的也很難實現。
●溝通渠道暢通
績效溝通是績效管理的靈魂和核心。通過績效溝通，員工可以清楚地知道公司希望他做什麼，什麼事可以自己說了算，工作要幹到什麼分兒上，什麼時候需要上級出面。它不僅有助於及時瞭解企業內外部管理上存在的問題，並採取相應的措施，防患於未然，降低企業的管理風險，同時也有助於幫助員工優化後一階段的工作績效，推動企業整體戰略目標的達成。因此，如果企業的溝通渠道不暢通，那麼企業的績效管理就無從推行下去。
●信息系統完備
績效管理過程常常會出現的一個問題是，往往確立了一個不錯的業績指標，卻沒有能力提供相應的數據來反映指標的情況，最終不得不放棄。於是，一套科學合理的關鍵業績指標往往因無法統計分析而變得不實用，而所謂實用的業績指標往往既不關鍵，又不科學。因此，企業在決定進行績效管理之前，必須建立起相應的信息系統，以及時、準確收集相關的績效信息和數據。
