底薪加績效加提成怎麼算工資，計算底薪加績效工資是各種企業考覈員工績效的一種管理模式，這種管理模式一般會採取底薪加績效的方式來計算員工的總工資，那麼底薪加績效加提成怎麼算工資？
1.確定底薪
首先，企業應該根據員工的崗位、能力、工作經驗等因素，確定一個合理的底薪。通常情況下，底薪一般由企業自行確定，不受個人的影響，但也可以根據員工的能力給予一定的提升，以積極激勵員工的積極性。
2.確定績效標準
其次，在計算績效工資時，企業應該確定一定的績效標準，即企業對員工工作表現的考覈標準。一般情況下，績效考覈標準包括對員工工作效率、責任心、團隊協作精神等方面的考覈，而每個考覈標準都有一定的分值，以此來衡量員工的工作表現。
3.評定績效
第三，在計算績效工資時，企業應該對員工的工作表現進行細緻的評定，以此來評定員工的績效。一般情況下，企業都會有一份績效評定表，以便對員工的工作表現進行系統的評定，以此來確定員工的.績效工資。
4.計算績效工資
第四，企業根據員工的績效評定表，計算出員工的績效工資。一般情況下，企業會根據員工的績效得分，給予一定的提成，以此來計算出員工的績效工資。例如，如果員工的績效得分達到某一標準，企業可以給予一定的提成，以此來補償員工的績效。
5.計算總工資
最後，企業可以根據員工的底薪和績效工資，計算出員工的
總工資。一般情況下，企業都會把員工的底薪加上績效工資，作爲員工的總工資。這樣，就可以計算出員工的總工資了。
底薪加提成是一種薪酬模式，如果這個月有獎金或者提成或者績效的話，月薪就等於底薪加獎金加加提成其他的，這個就是工資了。
底薪指每月除去獎金或績效外拿到的最基本的工資。底薪是保底的，就說無論這個月做的業績怎麼樣，都會有這些基本工資。
提成工資制即將企業盈利按照一定的'比例在企業和員工之間分成的方式，這種方式具有一定的激勵性。
實行提成制首先要確定合適的提成指標，一般是按照業務量或銷售額提成，即多賣多得。提成的規則在於幫別人賣（作爲員工），賺取一定比例。
在經營性企業，尤其是在營銷部門施行浮動工資制度，即“底薪 提成”是非常合適的。對職工而言，既能保證職工的基本生活需要、又能在收入分配上體現公平;對企業而言，既能節約工資支出的成本，又能形成有效的激勵機制。
提成參考：
1、原材料類：橡膠塑料 6%-10% 、精細化工 %-% 、紡織冶金 8%-15% 、其他 7%-20%。
2、工業品類：機械行業 10%-15%、設備行業 6%-20%、電工五金5%-12%、其他 5%-20。
3、數碼電器：3C數碼10%-15%、辦公玩具7%-12%、汽車其他6-12%。
4、服裝服飾：男裝女裝7%-14%、童裝10%-15%、 鞋靴箱包8%-18%、配飾其他5%-14%。
5、家居百貨：日用品6%-12% 、建材家紡7%-11%、電器6%-14%。
。實行提成制首先要確定合適的提成指標，一般是按照業務量或銷售額提成，即多賣多得。
薪酬管理和績效管理之間的區別與聯繫是什麼呢？
績效管理和薪酬管理存在着很緊密的聯繫，績效考覈是薪酬發放的重要依據，而薪酬可以看作是績效考覈的反饋。績效管理和薪酬管理的好與壞往往決定了一家公司的未來發展走向
正是因爲薪酬績效對公司員工產生了強大的激勵調動的作用。同時有了績效考覈作爲依據，可以使得薪酬的發放變得更加公平公正。
這裏用一個不太恰當的比喻，如果把薪酬管理看着汽車中的油門，起到激勵的作用，那麼績效考覈則是剎車
一輛汽車只有油門沒有剎車容易出現問題，反過來只有剎車沒有油門也無法運行，因此薪酬管理與績效考覈二者對於企業發展都不可或缺。
薪酬管理和績效考覈的聯動機制
在薪酬管理和績效考覈管理部分，不需要做到健全和完善績效薪酬激勵機制，這樣才能提高企業對外的競爭力。
同時要加強績效薪酬的激勵導向功能，以績效考覈爲參考，薪酬福利爲激勵手段，更加行之有效地提高公司人力資源的管理。
薪酬管理和績效管理的.作用
績效管理的主要目的是爲了調動員工的積極性，因爲績效會直接影響薪酬，所以員工在工作中會更加的有活力和幹勁。績效考覈還有一個不可忽略的效果就是，提升員工的成就感，因爲績效考覈結果是對公司的每個人公開的。
優秀的員工能感覺到公司對於他的認可和鼓勵，這樣他將會在將來的工作中更加有成就感，會更加全力以赴爲公司做出貢獻。而表現相對落後的員工也會見賢思齊，奮起直追。
薪酬管理的目的同樣也是調動員工的積極性來給公司創造更高的效益，公司也能得到穩定高速的發展。
薪酬管理對外需要具有競爭力，通過吸引優秀人才，提高公司員工整體水平，爲公司的未來發展奠定基礎。
總的來看，企業爲了長期穩定的發展的需要，制定合理的薪酬管理和績效管理機制是十分有必要的。
公司應該同時利用好薪酬管理和績效管理這兩個利器，兩者對於提升企業的核心競爭力都有的非常強大的作用，調動全企員工的積極性，提高員工的福利，吸納更多優秀的人才，企業才能得到長遠的發展。
