在生活中，我們可以接觸到制度的地方越來越多，好的制度可使各項工作按計劃按要求達到預計目標。什麼樣的制度纔是有效的呢？以下是小編整理的《績效管理制度》，希望對大家有所幫助。
當前，醫院績效工資管理中的不足問題尤爲凸顯，例如管理人員對績效工資並不重視、績效考覈制度不夠完善、績效工資管理人員整體素質不佳等，嚴重影響到醫院工作的正常開展。所以，醫院必須進行績效工資管理工作的改革，總結工作中的實際不足以及存在的問題，提出績效考覈完善措施。
一、醫院績效工資管理問題分析
（一）管理層對績效工資問題不重視
就醫院工作開展情況來看，多數管理層都將工作的主要內容側重在保障醫院經營活動健康運行之中，但是對於影響工作者經濟收入的績效工資問題並未加以重視。就我國醫療行業發展情況來看，多數的醫院均爲公立性質，在公立醫院中績效考覈工作並沒有實質性價值，所以導致績效工資管理流於形式的情況。在醫院中的工作組成情況分析，人力資源部門在醫院工作開展中具有明顯的從屬性特點，單就這一問題就直接影響到了績效工資管理工作的開展和價值實現。另外，在醫院管理工作中對於績效指標缺乏明確的規定，也就是並未將工作人員的業務水平、能力和總體薪資進行掛鉤，所以降低了醫務工作人員工作過程中的積極性，也導致部分醫務工作人員的濫竽充數情況，不但造成了其他工作人員的不滿，還影響了醫院工作的執行效果。
（二）績效考覈、工資制度不完善
就醫院工作的開展情況來看，部分醫院中的績效考覈和績效工資制度均存在明顯的不完善問題。具體問題表現在幾個方面：首先，缺乏完善的績效工資考覈體系。醫院工作中財務管理人員或者管理層人員其更爲重視的是醫院的總體收入問題，而績效工資的管理存在着明顯的混亂特點，不但涉及到基礎工資，還涉及到獎金提成等，所以無法有效的進行科學性管理。其次，醫院並未認識到績效評價的重要性。因爲對於績效管理工作認識的不足，所以導致工作開展中主觀因素影響明顯的問題，例如考覈中考慮到上下級觀念、關係的親疏遠近等，所以導致績效評價的結果缺乏科學性。最後，績效考覈制度不完善。績效考覈中沒有對醫務工作人員的工作內容、職位情況進行明顯劃分，所以導致績效考覈和工作人員的工作價值存在差異，最終導致績效工資制度執行不科學或者流於表面的情況。
（三）績效工資管理人員素質明顯不足
在醫院工作中，部分從事績效管理的人員均不是專業對口人才，所以這些非專業人員在執行工作的過程中，經常出現不科學、不專業的問題。另外，醫院中從事人力資源工作的相關人員並未重視自己所擔任的工作職責以及對於醫院工作的影響，所以由於責任意識的缺乏，導致了績效管理問題突出的不良局面。
（四）缺乏監督反饋機制
缺乏監督反饋機制，是醫院績效工資管理工作中最爲明顯的問題。具體表現問題：首先，醫院工作中並未對績效考覈工作內容進行明確劃分，另外也缺乏了具體的流程，所以導致管理人員在執行的過程中無法與相關工作人員進行有效溝通，最終工資分配與實際不相符。其次，缺乏績效工資考覈指標。醫院績效工資的管理中並未公開具體的考覈方法以及標準，所以存在明顯的不公平問題，也會影響到醫護工作人員工作的執行意識和積極性。最後，缺乏完善的反饋機制。由於績效考覈中並未有完善的反饋機制，所以考覈工作中發生的問題並未及時進行糾正，影響到考覈工作開展的價值。
二、完善醫院績效工資管理工作對策
（一）強化管理層重視
醫院管理層更爲重視的是醫院工作開展情況以及經濟、社會效益的實現情況。但是，爲了調動員工工作的積極性，必須進行績效工資的有效管理，這就要求管理層對此問題加以重視。醫院管理層需要加大對績效工資管理的力度，將績效工資管理工作落到實處，讓每一個醫務工作人員都感受到自己的主人翁地位和責任感意識，更好的保證工作的開展。
（二）績效考覈實現公平合理
績效考覈中涉及到的內容較多，其中包括醫務工作人員的行爲、能力以及職業道德素養等。在考覈過程中，必須秉持公平公正的原則，排除個人主觀見解，綜合醫務工作人員的實際工作執行情況完成績效考覈工作。另外，爲了調動醫務人員工作的積極性，醫院要把自身的總體戰略目標劃分爲個人績效目標。
（三）增強考評人員的專業水平
增強考評人員的專業水平，可以採取三個方法執行。首先，強化考覈執行人員專業能力的培養，根據醫院條件也可以外聘專業人員進行指導和審覈。其次，建立完善的考覈制度，制定科學的考覈方案，保證績效考覈的真實性和有效性。最後，醫院引進專業素養的管理人才，從整體上最大限度的提升績效工資的管理效率。
（四）建立績效反饋機制
建立績效反饋機制，需要從三個方面開展。首先，建立完善的監督機制和績效考覈評價制度。對於績效考覈工作中發生的不公平問題進行整頓和治理，在保證考覈公平公正的基礎上警示他人。其次，完善分配製度。將績效考覈中的分配方案告知工作人員，提高工作人員的工作積極性，順利完成工作中的考覈。最後，選擇符合醫院工作的績效工資考覈指標。保證每一位工作人員都能計算績效工資，另外建立交流反饋的平臺，對於考覈中發現的問題，可以及時進行平臺反饋。
三、結束語
績效工資管理工作是醫院工作開展中的主要內容之一，但是由於績效工資管理工作具有明顯的複雜性特點，所以必須完善醫院績效工資管理工作。基於本文研究內容來看，當前醫院的績效工資管理工作存在明顯的不足，在剖析問題的基礎上，醫院績效工資管理工作需要建立醫院績效反饋機制、強化考覈人員專業水平、強化管理層重視，爲醫院工作的開展奠定基礎。
1.在設計薪酬體系時，要注意以下六項細節
薪酬水準具競爭力
薪酬水準影響到學校吸引人才的能力和在行業的競爭力。因此，如果一個學校的薪酬水準低於當地同類型學校和行業市場水準，同時又沒有與之相配合的措施如穩定、較高的福利、便利的工作條件、有吸引力和提升性的培訓機會等，就容易造成員工流失，直接或間接影響學校的利潤率和經營發展目標的實現。
執薪公正，做到同工同酬
如果一個學校的薪酬不能做到同工同酬，員工就會認爲自己受到不公正待遇。因此，員工在工作中就會產生消極怠工，降低努力程度，在極端情況下將有可能造成辭職。如果這是一名普工的話，或許他的做法給學校造成的損失不會太大，但卻可能使公司名譽受損。如果這是一名優秀員工或者高級主管，他的消極工作態度，甚至是辭職離去，給學校造成的損失將難以估量。
同級別員工分工合理
如果一家學校中，在同一層次和同一級別的員工中，有些人一天到晚忙得連喘息的機會都沒有，而有些員工卻無事可做，喝茶聊天，這說明崗位工作分析出了問題。同級別和層次的員工崗位工作量、工作難易程度、崗位職責不一致，其薪酬的公平、公正和薪資對等性肯定存在問題。長此以往，公司的員工一定會是牢*滿腹，輕則造成內部不團結，影響士氣，重則造成員工消極、人心不穩，跳槽頻繁。管理。
中高層與基層員工薪資水平差異不能太大
中高層管理或技術人員確是屬於學校覈心人才，所產生的價值確實不一樣，工資水準也不一樣。但如果出現學校中高層崗位的薪水與基層員工的差異達到8-10倍以上，則基層員工與管理層的關係疏遠甚至僵化，基層員工情緒低落，士氣下降，整個公司將出現死氣沉沉的局面，而中高層的工作也難以開展。
調薪有依據，績效考評公正、公平
學校內崗位的調薪，做好了能激勵員工的士氣，做不好會動搖部分員工的信心。尤其是毫無根據地隨意調薪，或績效評估不公正，都會導致員工對學校的薪酬系統產生懷疑，甚至不滿，調薪必須有依據，講原則，重激勵。
薪資計算準確，發放及時
學校不能夠做到準時發放薪資，薪資計算經常出現錯誤，都會導致員工對公司的信用產生疑問，很可能致使公司名譽遭受損失，也可能使外部投資者對該學校喪失信心，同時拖欠員工薪水也違反勞動法律法規，得不償失。
2.薪酬結構
一般薪酬結構由以下部分構成：基本工資、季度獎金、年度績效、福利津貼。尤其是基本薪、職位薪、績效薪的比例要合理，基本工資對學校來說一般是通用型，滿足當地最低工資水準，體現薪水的剛性;而職位薪則根據不同職位的工作分析，來分析崗位的價值，做出科學準確的崗位評估，來體現職位薪水的高低，滿足員工內部薪資平衡心理，績效薪是根據績效結果的達成，來確定績效工資多少，學校內不同層次的員工，績效薪佔整個薪資總額比例不一樣。高層一般佔40-50%，中層20-30%，基層10-20%;而年資屬於內部普調工資，應體現工資的平衡公平性，加班工資的計算則要體現工資的合法性。
崗位工資
崗位工資指該崗位員工的工資基準，體現的是該崗位員工對公司的價值貢獻度。每一個崗位均對應於一個崗位級別，每一個崗位級別共分5檔。崗位工資次月5日前發放。
月度績效工資
根據月度工作考覈結果發放的工資，與崗位工資有一定比例關係，不同類別員工比例不同。月度績效工資隨月度崗位工資發放。
季度績效獎金
根據季度工作考覈結果發放的工資，不同類別員工比例不同。季度績效工資每季度結束後次月5日前發放。
年度績效獎金
在年底綜合考慮公司業績、部門業績和個人業績，發放年度績效獎金，以全面反映個人貢獻。年度績效獎金年底春節前發放。員工在公司工作不足一年的，按照轉正後實際工作月份比例發放。
1．醫療保險系統覆蓋下醫療衛生機構績效管理的體系
醫療保險體系覆蓋下醫療衛生機構其績效管理體系中，以衛生行政部門爲監管主體，基層醫療衛生機構績效管理以醫療保險機構爲主體’醫療保險體制下醫療衛生機構的績效管理方式以按人頭付費的制度爲主。按人頭付費的制度包括以下幾個方面：第一，醫療衛生機構在醫療保險機構管制下實施人頭付費標準。第二’醫療衛生機構在醫療保險機構的管理下采用按人頭付費的方式。第三，基層醫療衛生機構在醫療保險機構的管理下實施“結餘歸己、超支自付”獎懲制度。其中，付費以績效管理理論爲標準，同時是考覈的最佳指標；付費方式是考覈的最佳方式，剩餘控制權是獎懲的最佳機制。
2兩種績效管理制度的本質性區別及原因
2.１兩種績效管體制本質性區別
目前，我醒療保險棚細於政赫式＿額事業單位，在此翻之上’社會醫療保隨經辦體系顯示的是政府的責任以及機構的公益特徵，但該體制會造成參保人同保險人之間缺乏激勵性的相容機制。全民醫療服務體制之下，大衆通常以政府行政角度（管制角度）去進行公立醫療機構績效管理的內涵解構，並以此角度對公立醫療機構的績效管理體系加以定位。在此情況之下，醫療服務體系覆蓋下的醫療衛生機構其績效管理體系就其本質上而言，是績效管制方面的體系。醫療保險體系覆蓋下，大衆通常以政府管理角度（治理角度）去進行公立醫療機構績效管理的內涵解構，並以此角度對公立醫療機構的績效管理制度予以安排。
2．墸擦街種貧炔鉅斕母源
造成兩種制度差異的根源主要有如下三個因素：第一，費用支付標準存在很強的科學性。醫療機構參照相關規定對人頭付費標準予以落實，按人頭付費是市場機制中醫療服務的供求雙方實現公平博弈的結果，按人頭付費的標準不會因“虛高”現象而對醫療服務中的需求方造成不利，同時也不會因醫療服務價格“虛低”對應供方帶來不利的影響，進而促進醫療服務中供應以及需求雙方“均衡”局面的實現。反之，由行政機關構建的機制和制定的收費標準，必然代表供應方的利用且出現一時低一時高的情況，很容易使醫療衛生服務價格出現波動以及扭曲，以此使醫療衛生機構中衛生資源的配置不具備合理及有效性。第二，預付費方式有激勵體系。醫療服務機構的付費方式就本質而言，是醫療服務當中需求方對供應方進行的績效管理體系’各種類型的醫療保險付費形式對醫療機構約束以及激勵機制的形成有不同的影響’例如：醫療保險中若使用後付費方式，會形成醫生、醫院的單點形式，患者及醫保對醫療費用產生約束以及激勵作用。後付費方式的約束以及激勵機制容易使醫療機構養成以成本爲核心的服務思維模式，進而對醫療衛生服務的費用予以控制對醫療衛生服務價格進行優化。醫療保險的預付費形式是對醫生誘導患者消費的約束，同時還是有效的過度醫療治理機制。第三，按人頭付費符合基層醫療衛生機構的功能。按人頭付費的方式之下，我國基層的醫療衛生機構常常能夠以：防未病、治小病、轉大病的理念進行職業行爲的規範，以此減少大衆醫療費用中人頭費用的支出，最終促艦方利益最大化的實現。由此可見，按人頭付費Ｗ方式支概療麵更符合當翻情下醫療衛生機的轉艦務、撫診治、公共衛生等Ｅ療功難定位。
3.結束語
參照相關規定對人頭付費標準予以落實，按人頭付費是市場機制中醫療服務的供求雙方實現公平博弈的結果，按人頭付費的標準不會因“虛高”現象而對醫療服務中的需求方造成不利，同時也不會因醫療服務價格“虛低”對應供方帶來不利的影響，進而促進醫療服務中供應以及需求雙方“均衡”局面的實現。反之，由行政機關構建的機制和制定的收費標準，必然代表供應方的利用且出現一時低一時高的情況，很容易使醫療衛生服務價格出現波動以及扭曲，以此使醫療衛生機構中衛生資源的配置不具備合理及有效性。第二，預付費方式有激勵體系。醫療服務機構的付費方式就本質而言，是醫療服務當中需求方對供應方進行的績效管理體系’各種類型的醫療保險付費形式對醫療機構約束以及激勵機制的形成有不同的影響’例如：醫療保險中若使用後付費方式，會形成醫生、醫院的單點形式，患者及醫保對醫療費用產生約束以及激勵作用。後付費方式的約束以及激勵機制容易使醫療機構養成以成本爲核心的服務思維模式，進而對醫療衛生服務的費用予以控制對醫療衛生服務價格進行優化。醫療保險的預付費形式是對醫生誘導患者消費的約束，同時還是有效的過度醫療治理機制。第三，按人頭付費符合基層醫療衛生機構的功能。按人頭付費的方式之下，我國基層的醫療衛生機構常常能夠以：防未病、治小病、轉大病的理念進行職業行爲的規範，以此減少大衆醫療費用中人頭費用的支出，最終促艦方利益最大化的實現。由此可見，按人頭付費Ｗ方式支概療麵更符合當翻情下醫療衛生機的轉艦務、撫診治、公共衛生等Ｅ療功難定位。製作爲績效獎懲機制中市場化的績效管理體系。在全民的醫療服務體系覆蓋下醫療衛生機構其績效管理體系就本質而言，是績效管制方面的體制；全民的醫療保險體系覆蓋下醫療生機構其績效管理體系就本質而言，是績效治理方面的體制。兩種體系的考覈主體以及考覈對象間構成的相互制約且促進的制衡關係，以此促進服務對象、績效考覈主體以及績效考覈對象之間的促進與包容關係，並且更爲有效、科學且合理地對醫療衛生服務的性價比予以提升，所以，績效監管體系與在推動醫療衛生機構均衡、積極、公益性方面比績效管制體系具有更多的優勢以此更強的功能性。綜上所述，基層的醫療衛生機構其績效的管制體制，是當前壟斷形式下行政管理的受診制度；按人數付費體系之下，基層的醫療衛生機構使用的績效管制體系是當前使用的首診體系機制。
作者：李靜 單位：天津市北辰區青光鎮社區衛生服務中心
一、指導思想：
探索新形勢下行之有效的德育方法與途徑，同時加強對德育工作的管理和考覈，建立過程（平時）考覈與終結（期中或期末）評議相結合，重在平時考覈的考覈評估機制，努力使德育工作科學化、規範化、正常化。
二、考覈領導組
組長：陳曉波
副組長：萬德良、倪濤
成員：楊宗勝、繆國梅、陳智明、劉禮奎、郭平、黃建。
領導組下設工作組，工作組由學校行政人員、後勤人員、值周組、值周班級、值周學生組成，主要職責是：負責情況收集整理、考覈評估等具體工作。
三、考覈對象：
班主任、下班教師（補充職責及其考覈辦法附後）
四、考覈內容及辦法
1、學月考覈
考覈內容：班隊紀律、環境衛生、安全工作、黑板報、表冊資料、學生活動。（具體操作附後）
2、學期考覈
考覈內容：常規工作（15分）班級建設（15分）、體育衛生（30分）紀律（20分）、學生活動（25分）。（考覈細則附後）
五、 考覈結果及使用
1、學月考覈結果作爲當月班級工作考覈質量獎。
2、根據學期考覈結果設班級評估一等獎6名；其餘均爲二等獎。
3、學期考覈得分在85分以上的班級才能被評爲校文明班；各級先進班隊集體的推薦只能在學期考覈前6名的班級中推薦；各級優秀班主任、輔導員只能在學期考覈前6名的教師中推薦。
4、各班主任負責該班的班級考覈結果，直接與當年的年度考覈、增資、晉級掛鉤。
六、班級常規管理考覈未盡事宜由考覈領導組負責解釋。
第一條爲了保障我市農村信用社信貸資金的安全性、流動性和效益性，增強信貸從業人員的責任心、使命感和提高貸款營銷積極性，根據《中華人民共和國商業銀行法》、《貸款通則》等有關法律法規規定，特制訂本指導意見。
第二條按照權、責、利相結合的原則，實行貸款授信、發放、管理、收回與信貸人員（主要包括各級信用社從事信貸業務的人員，含信用社主任、主管信貸的副主任）的經濟利益掛鉤的“四包一掛”制度，即包授信、包發放、包管理、包收回，績效工資與相關信貸資產的質量、數量掛鉤。
第三條本指導意見中“四包一掛”的考覈範圍是：信貸人員主張辦理的客戶授信、發放貸款業務。
第四條包授信。信貸人員要對轄內優質客戶進行主動營銷，挖掘優質客戶資源，幫助客戶完善授信資料，使其納入農村信用社客戶評級授信範圍內。聯社應根據本轄經營實際情況對信貸人員制定授信客戶數量、質量最低任務等指標考覈，並且制定具體辦法進行量化考覈。
第五條包發放。
（一）在農村信用社上級規定的貸款範圍內，信貸人員在經過對客戶情況的詳細調查研究後，可根據情況發放農村小額貸款、公司類等形式的貸款。
（二）本着提高貸款營銷效率的原則，對信貸人員提出的授信業務及發放的“四包一掛”貸款，相關人員要及時審覈並且提交信用社貸款審批小組集體審批。
（三）信用社主任對信貸人員主張發放的“四包一掛”貸款負有監督、管理責任。
（四）縣聯社應根據本轄農村信用社實際經營情況對信貸人員包發放的貸款數量給予最低任務指標考覈，並制定具體的考覈辦法和考覈指標。
第六條包管理。信貸人員對其主張發放的“四包一掛”貸款負有貸後管理的責任，應及時對客戶經營、貸款使用等情況進行了解回訪，按期進行貸後檢查，如發現影響貸款按期償還的風險因素，要及時向社主任和上級管理機關彙報，採取必要的資產保全措施。聯社要制定相關的管理考覈辦法，確定具體的量化指標，考覈信貸人員的管理質量。
第七條包收回。貸款責任人對其主張發放的“四包一掛”貸款的本息負有按期全額收回的責任。貸款到期後不能按期收回本息的2按所欠本金和利息的一定比例對信貸人員處以罰金，並簽訂限期清收責任書，到期仍不能收回的，按照不良貸款責任清收的辦法實行責任清收。
第八條績效掛鉤。
（一）堅持責任、風險、利益相一致的原則，以信貸資產盈利水平、資產質量和人均利潤爲核心進行考覈，信貸人員收入水平與其擔負的職責、承擔的責任和風險相掛鉤。
（二）信貸人員績效薪酬冀獎勵：
1、對信貸人員主張發放管理的貸款本金、利息收回率達到任務要求、並達到規定的收回比例以後，聯社根據實際情況返還績效工資。收回率達到100％的，除全額返還本人的績效工資，並提高績效的工資檔次，給予鼓勵，連續兩年既能超額完成任務又能全部收回本息的，可評爲優秀信貸員，享受提高0.2係數績效工資的待遇；本息收回率在98％以上的，返還本人全額績效工資，但未收回部分要實行責任清收；本息收回率低於98％的，按照一定比例扣發本人的績效工資，並實行未收回部分的責任清收。
2、根據信貸人員完成“四包”任務的情況確定對信貸人員個人專項獎勵。對超額完成縣級聯覈定年度或季度“四包”任務的，按照客戶資源、利潤等其對信用社的貢獻度對信貸人員進行專項獎勵。如信貸人員所發放的貸款產生不良後又在時限內清收回的，可視清收情況適當降低獎勵比例。信貸人員專項獎勵基本同清非壓戶專項獎勵、攬儲專項獎勵基本一樣，由縣級聯社從工資總額中統一提取、按月考覈、按季兌付。
3、對沒有完成核定“四包”任務的信貸人員，根據縣級聯社制定的辦法給予處罰或調離信貸人員隊伍。
第九條免責貸款。對“四包一掛”貸款出現以下情形的，經信貸人員申請、聯社審計稽覈部門認定、聯社不良貸款責任認定委員會覈准後，不予追究責任：
（一）有充足理由證明因宏觀經濟政策調整、自然災害等不可抗力因素產生的不良貸款；
（二）責任人已經調離河北省農村信用社系統或已經死亡的；
（三）存在其他省聯社規定的免責情況，且經上一級責任認定機構認可的。
（四）各聯社對信貸人員形成的免責貸款要逐筆說明情況，並附有關資料上報辦事處。信貸人員按規定免除責任追究後，仍對“四包一掛”貸款負有清收管理責任。
第十條各聯社薪酬管理委員會或具體職能部門負責對信貸人員進行考覈，按半年將考覈結果報市辦事處備案。
第十一條本意見由河北省聯社__辦事處負責解4釋和修訂。
第十二條各聯社根據本轄情況制訂具體實施細則，並報市辦事處備案後施行。
第十三條本意見自發文之日起施行。
加從一個可持續發展的角度來着眼，包括四個緯度，第一是財務緯度，第二是內部流程緯度，第三是客戶緯度，第四是員工緯度，或者叫做學習與成長緯度。可能以往的一些企業對一線公司負責人考覈，只看你當期的利潤是否完成了，這樣很容易導致一些公司有短期行爲，只保證當年度績效指標看上去非常漂亮就可以了。
這四個緯度分別有差不多三到四個指標，應該說財務緯度算比較重的緯度。作爲萬科這樣的上市公司，財務緯度是不能放棄的，所以財務緯度是萬科這幾年比較重要的目標，但客戶緯度從原來的15％現在調到了25％。對於一線公司，萬科希望更加可持續的、長期的、相互制約的這樣一些指標，來更加綜合、更加均衡的來考覈一個公司的成長，和公司的管理水平和績效水平。
對於一線職能部門萬科主要是用KPI——關鍵業績指標。每一個部門都會有關鍵業績指標，這個業績指標是從公司戰略逐層分解下來的。以人力資源部爲例，一個很重要的考覈緯度是員工的緯度，比如說員工滿意度、骨幹人員流失率、投入產出比，這些都是很重要的指標，這樣的指標會作爲人力資源部關鍵的指標。
採用有區別的考覈週期
一般對中高層的考覈週期以半年度或年度爲宜，對基層員工的考覈週期以季度或月度爲宜。對於不同職能部門的員工考覈週期也要分別考慮，例如，對營銷系統副總經理/總監與銷售計劃考覈的週期就要相對頻繁一些。
採用有區別的考覈形式
針對高層/中層/基層崗位在考覈指標體系、考覈週期等方面的差別，相應地就要對不同崗位採用有區別的考覈形式。
如一家企業實施有區別的考覈形式的例子：
高層員工績效考覈指標/權重/週期
員工類別
半年度考覈
年度考覈
工作職責
評價
KPI指標
評價
工作計劃
評價
KPI指標
評價
工作計劃
評價
副總裁/集團職能總監/下屬公司總經理、副總經理
—
50-60%
50—40%
50-60%
50—40%
其他員工績效考覈指標/權重/週期
員工類別
季度業績考覈
年度考覈
工作職責
評價
KPI指標
評價
工作計劃
評價
季度業績考覈平均
能力評價
態度評價
集團部門副總監、專業經理/下屬公司部門總監、副總監、經理、副經理
—
40%-50%
60%-50%
8
……………………
第一節管理原則:
一、爲提高員工的工作質量和效率,根據崗位工作職責和操作規程制訂本管理制度。
二、規範績效考評工作的實施程序,確保對員工工作業績進行客觀、公正的評定。
三、績效考評旨在對員工的工作成績和效果進行考評,同行政獎罰配套實施。
四、各部門負責人依據各工作崗位標準作業規程制定崗位工作標準和相應的績效考評細則。
五、本制度適用於公司所屬部門全體員工。
第二節考評職責:
一、總經理負責績效考評監控與結果的審批。
二、服務中心經理負責部門主管員工月檢、抽檢工作的組織實施和審覈。
三、部門主管和品質管理員負責部門員工日檢、周檢工作的具體實施。
四、行政人事部負責的與考評結果的統計。
第三節考評體系:
一、操作層員工的績效考評工作由日檢、周檢、抽檢構成。
二、非操作層員工的績效考評由周檢、月檢、抽檢構成。
三、服務中心經理績效考評由月檢、季檢構成。
四、日檢、周檢、月檢、抽檢的考評過程相對獨立,分數互不影響、制約。
第四節考評方法:
一、日檢:
(一)部門主管、品質管理員對操作層員工
(二)考評人員每天不定時對操作層員工的當天工作進行綜合評分,並將考評結果記錄在《部門工作日檢記錄本》和《員工績效考評表》中,次月1日計算當月考評總分。
二、周檢:
(一)部門主管和服務中心經理對操作層員工和部門主管。
(二)考評人員每週末前對被考評員工工作進行綜合評分,並將考評結果記錄在《部門工作周檢記錄本》和《員工績效考評表》中,並於次月1日計算當月考評總分。
三、月檢:
(一)總經理對服務中心經理和部門主管,服務中心經理對部門主管;
(二)考評人員每月末對被考評員工工作進行綜合評分,並將考評結果記錄在《部門工作月檢記錄本》和《員工績效考評表》中。
(三)考評人員將當月考評結果於當月31日前報服務中心經理審覈,再交服務中心綜合部統計抱總經理審批。
(四)每月考評分數由部門負責人向員工公佈,員工如有異議可申請複覈。
四、抽檢:
(一)總經理、服務中心經理、主任助理對部門主管和員工。
(二)月不定期對某些部門的某些崗位進行抽檢,並將抽檢結果記錄《部門工作抽檢記錄本》和《員工績效考評表》中,並於次月1日計算當月考評總分。
第五節評分結構:
一、管理正(副)主任、主管級員工績效考評分值構成如下:
(一)崗位標準作業規程執行質量(滿分10分);
(二)管理效果(滿分10分);
(三)培訓質量(滿分10分);
(四)規範服務質量(滿分10分);
(五)工作技能(滿分10分);
(六)工作責任心(滿分10分);
(七)處事公正性(滿分10分);
(八)團結協作性(滿分10分);
(九)執行公司其他相關作業規程質量(滿分10分);
(十)其他質量(10)。
二、管理員績效考評的周檢、月檢、抽檢分值構成如下:
(一)崗位標準作業規程執行質量(滿分20分);
(二)管理效果(滿分20分);
(三)工作技能(滿分10分);
(四)工作責任心(滿分10分);
(五)培訓質量(滿分10分);
(六)規範服務質量(滿分10分);
(七)執行公司其他相關作業規程質量(滿分10分);
(八)其他質量(滿分10分)。
三、維修員績效考評的日檢、周檢、抽檢分值構成如下:
(一)崗位標準作業規程執行質量(滿分20分);
(二)設施設備運行管理規程執行質量(滿分10分);
(三)設施設備維修保養規程執行質量(滿分10分);
(四)工具設備使用、維護、保養質量(滿分10分);
(五)培訓質量(滿分10分);
(六)規範服務質量(滿分10分);
(七)工作技能(滿分10分);
(八)執行公司其他相關作業規程質量(滿分10分);
(九)其他質量(滿分10分);
四、護衛員績效考評的日檢、周檢、抽檢分值構成如下:
(一)崗位標準作業規程執行質量(滿分40分);
(二)培訓質量(滿分10分);
(三)內務質量(滿分10分);
(四)工具設備使用、維護、保養質量(滿分10分);
(五)規範服務質量(滿分10分);
(六)執行公司其他標準作業規程質量(滿分10分);
(七)其他質量(滿分10分);
五、保潔員績效考評的日檢、周檢、抽檢分值構成如下:
(一)崗位標準作業規程執行質量(滿分50分);
(二)培訓質量(滿分10分);
(三)工具使用、維護、保養質量(滿分10分);
(四)規範服務質量(滿分10分);
(五)執行公司其他標準作業規程質量(滿分10分);
(六)其他質量(滿分10分)。
六、綠化員績效考評的日檢、周檢、抽檢分值構成如下:
(一)崗位標準作業規程執行質量(滿分50分);
(二)培訓質量(滿分10分);
(三)工具使用、維護、保養質量(滿分10分);
(四)規範服務質量(滿分10分);
(五)執行公司其他標準作業規程質量(滿分10分);
(六)其他質量(滿分10分)。
第六節扣分細則。
一、扣分準則:
(一)崗位標準作業規程執行質量:當值工作時違反崗位標準作業規程。
(二)管理效果:非客觀因素不能按時、按質、按量完成目標工作任務,或組織安排、監督檢查不
力,員工工作或本部門工作效果達不到相關標準作業規程要求的。
(三)培訓質量:不按規定參加培訓、培訓考試不合格、對下屬員工培訓不到位。
(四)規範服務質量:當值工作時不符合《物業服務中心員工服務標準作業規程》,儀容儀表或言行舉止達不到要求的。
(五)工作技能:管理素質、工作技能較差。
(六)工作責任心:不履行工作職責、推卸責任、弄虛作假、不能勇於公務、缺乏奉獻精神。
(七)處事公正性:處事偏差、挾私報復、有失公正。
(八)團結協調性:不團結,協調配合不暢。
(九)設施設備運行管理規程執行質量:當值工作時,違反設備設施運行管理規定
(十)設施設備維修保養規程執行質量:當值工作時,違反設備設施維修保養管理規定。
(十一)工具設備使用、維護、保養質量:不按規定使用、維護、保養工具設備,非自然損耗和特殊原因損壞。
(十二)內務質量:員工宿舍內務不符內務管理規定要求的。
(十三)執行公司其他相關標準作業規程質量:違反公司其它標準作業規程工作。
(十四)其它質量:不能按上級交辦的其它工作要求完成工作。
二、扣分標準:
(一)每次檢查每發現一項一般違規扣減對應考評項目1-2分或1-5分;嚴重違規扣減對應項目3-5分或6-10分;引起不良後果的扣減6-10分或10-20分,扣完爲止。
(二)對員工崗位工作質量、管理效果、規範服務質量、其它相關標準作業規程執行質量進行考評,發現違規現象(行爲)時,除應在上述對應考評項目內進行扣分外,還應同時分析造成違規的主觀原因,如屬因培訓不到位、不合格造成的,應同時在'培訓'欄目內扣分;如屬自身工作技能低、素質差造成的,應同時在'工作技能'欄目內扣分;如屬工作責任心不夠造成的,應同時在'工作責任心'欄目內扣分;如屬處事不公正造成的,應同時在'處事公正'欄目內扣分;如屬團結配合不暢造成的,應同時在'團結協調性'欄目內扣分,扣分標準同上。
(三)考評時發現違規行爲同時觸犯兩個以上的考評項目,則應同時在對應的考評項目中同時扣分,直至扣完對應欄目分爲止。
(四)'其他質量'如果未發生或未出現,該欄目考評時應當給出滿分。
(五)一般違規、一般程度、一般情況是指偶發性的,因粗心大意引起的,或因記錄簽名不清、不合要求或有一定的客觀因素(需經確認),造成的程度輕微不合格;嚴重違規,嚴重程度是指明知故犯引起的不合格;造成不良後果是指引起連鎖反應,造成實際損害、惡劣影響或引起其他工作質量受到連帶影響的結果
第七節考評分數統計
一、每月評總分:
(一)操作層員工每月總分=100分-(∑日檢扣分+∑周檢扣分+∑抽檢扣分)+加分;
(二)部門主管級員工每月總分=100-(∑周檢扣分數十∑月檢扣分十∑抽檢扣分)+加分;
(三)服務中心經理每月總分=100分-∑月檢扣分
二、(半)年度考評總分:
員工(半)年度考評分=∑每月考評分/∑月份
第八節考評獎罰:
一、月度考評獎罰:
(一)月績效考覈工資:綜合部根據《部門月考評分數統計表》,依據以下公式計算月績效工資:
員工月績效考覈工資=月績效考覈工資總額(每月考評總分/100)
(二)月績效考覈處罰:符合《行政獎罰標準作業規程》中應處罰事件,則應視情節在正常考評完畢後同時執行相關處罰。
(三)月績效考覈獎勵
1、總分90分以上爲優秀,70-89分爲良好,60-69分爲合格,60分以下爲不合格
2、符合《行政獎罰標準作業規程》應受嘉獎的,給予相應獎勵,並可同時視情況在正常考評完畢後在總分中追加1-20分。
二、年度考評獎罰:
(一)年終獎金:員工的年終獎金=年終獎金基數*(員工年度考評分/100)
(二)年度考覈處罰:符合《行政獎罰標準作業規程》有關條款的,同時執行相關處罰。
(三)年度考覈獎勵:
1、總分90分以上爲優秀,70-89分爲良好,60-69分爲合格,60分以下爲不合格
2、符合《行政獎罰標準作業規程》有關條款的,可授予相應獎勵。
第九條考評紀律:
一、考評人員在考評時,應獨立檢查、判斷、思考、打分,上司不得干涉其評分,只能在複覈時與考評人員商討,意見不統一時,需在備註欄中說明。
二、考評人員必須依照考評標準進行評分,嚴禁隨意評分。
三、考評中如發現考評項目有漏項或表述不清時,應及時向綜合管理部反映,由綜合管理部及時進行補充,考評人員不得按照自己的理解進行評分。
四、考評中不得循私舞弊,否則依據規定予以行政處罰,並在考評人員次月的考評項目中予以扣分。
第一章總則
第一條爲提升公司管理水平，提高員工崗位與技能水平上的績效產出，實現利潤最大化，爲員工的薪資調整、技能培訓、職務晉升等提供準確、客觀的依據，根據山西路橋集團《員工薪酬管理辦法（試行）》，結合公司實際情況，制定本方案。
第二條本方案堅持以下三個原則
（一）公開原則。公開績效考覈的結果，使績效考覈工作制度化、規格化、標準化。
（二）客觀原則。用事實和數據說話，堅持定量與定性相結合，引導員工持續改進工作質量，圓滿完成工作任務。
（三）重視反饋原則。將考覈結果與員工收入掛鉤，以更好地體現員工的自身價值。
第三條績效考覈的適用範圍
本方案適用於項目部全體管理員工。
第二章績效考覈的組織實施
第四條績效考覈的分類
按考覈類型分爲：員工年度績效預考覈與項目目標利潤考覈。
第五條績效考覈的週期
項目部實行年度預考覈，項目完工最終考覈的方式，每個項目工期爲一個計算週期。
第六條績效考覈機構
項目部相應成立考覈小組，在公司考覈領導組的指導下開展績效考覈工作。考覈小組組長由項目經理擔任，考覈小組的成員由3-5人組成，不定期更換。
第七條績效考覈組分工
項目部考覈小組組長負責考覈項目部行政崗人員，成員負責考覈項目部行政崗之外的人員。
第八條績效考覈結果
1、項目部人員日常考覈結果以項目部考覈小組每月評分結果爲準。年終時項目部統計彙總後報綜合辦公室，由綜合辦公室計算分值金額。員工不上崗的月份不予考覈。
2、項目部人員累計考覈月數不得超過合同工期規定的月數再加上2個月的交工驗收期。
第三章績效工資總額
第九條項目部“三定”編制內的管理崗、主管崗人員，年度績效工資總額原則上按該部分人員年度工資總額的10%計算。
項目部年度經營若超額完成利潤指標（以審計報告爲準），可按每超100萬元增加1%的比例增加績效工資總額，但最高上限爲年度工資總額的20%。
第十條項目部行政崗之外其餘崗位的（包括工勤崗）年度績效工資總額，按該部分人員年度工資總額的15%計算。項目部工資總額的累計月數不得超過項目合同工期月數加2個月交工驗收期。項目部年度考覈不合格的，不計發績效工資。
第十一條超額完成利潤指標的績效獎金髮放標準按集團相關辦法執行。
第十二條以上所指年度工資總額，以年終時公司人力資源部提供的數據爲準。
第十三條經審計，若項目部年度經營虧損，不得發放年度績效工資（以集團財務部門提供的審計結果爲準）。
第四章績效工資的確定
第十四條項目部行政崗績效工資的確定
1.項目部行政崗績效工資基數=公司主要負責人績效工資×30%；
2.項目部年度考覈係數由公司考覈領導組年終對各項目部的考覈分數確定。考覈爲優秀的考覈係數爲1.2；良好的考覈係數爲1.1；稱職的考覈係數爲1.0；考覈爲不稱職的不予計發績效工資；
3.項目調節係數根據項目部合同規模確定：特大型項目調節係數爲1.3；大型項目調節係數爲1.2；中型項目調節係數爲1.0；小型項目調節係數爲0.8；
4.項目部行政崗正職績效工資=績效工資基數×項目部年度考覈係數×項目調節係數×出勤（任職）月數÷12；
5.項目部行政崗副職績效工資=正職績效工資×0.7×出勤（任職）月數÷12；
6.項目部行政崗績效工資的累計計發月數不得超過合同工期規定的月數再加上2個月的交工驗收期。
第十五條項目部其餘崗位（含工勤崗）績效工資的確定
1.年度績效考覈總分的確定。年終時將相應員工績效考覈分數累加後得出年度績效考覈總分；
2.分值金額的確定。分值金額=年度績效工資總額÷年度績效考覈總分；
3.項目部其餘崗位績效工資=分值金額×本人年度考覈總分×項目部考覈係數；
4.項目部其餘崗位績效工資的累計計發月數不得超過合同工期規定的月數再加上2個月的交工驗收期。
第十六條項目部超額完成利潤指標的績效獎金的確定。項目部超額完成利潤獎金的分配，按照集團相關規定執行。
第五章績效工資的發放
第十七條項目部行政崗按年度考覈結果預發績效工資的60%，剩餘部分待項目竣工審計後按項目目標利潤的完成情況發放：
1.完成項目目標利潤指標超過80%的，每增加1%的利潤指標，發放2%的績效工資。最高發放至績效工資的40%（總計100%）。
2.完成項目利潤指標不足80%的，不予發放剩餘績效工資，已發放的部分全部扣還。
3.項目發生虧損的，勒令將已發放的績效工資全部退回，並按照相關規定，追究項目負責人的責任。
第十八條項目部其餘崗位按年度考覈結果預發績效工資的80%，剩餘部分待項目竣工審計後按項目目標利潤的完成情況發放：
1.完成項目目標利潤指標超過80%的，每增加1%的利潤指標，發放1%的績效工資。最高發放至績效工資的20%（總計100%）。
2.完成項目利潤指標不足80%的，不予發放剩餘績效工資，原則上已發放的部分全部扣還。
第六章特殊情況的績效工資待遇
第十九條項目部行政崗人員，績效工資發放月份爲任職次月至離職當月，任職和離職時間以任命文件爲準。遇項目完工或工作調動調整崗位至新項目部的，分別計發績效工資。
第二十條員工因工作需要變動工作崗位的，績效工資的計發方式隨之調整。上半月變動的，當月調整，下半月變動的，次月調整。
第二十一條員工婚假、產假、患病或非因公負傷請假期間不計發績效工資。
第二十二條員工在正常上崗期間，在規定的請假期限之外，累計請假滿30天的，發放當年績效工資的80%，累計請假滿60天的，發放當年績效工資的60%，累計請假滿90天的，不予計發當年績效工資。
第二十三條員工因違紀違法受到組織處理或處分時績效工資的計發辦法：
1.員工受到誡勉談話（警示談話）、調離崗位、降職、免職處理的，視情節分別扣發本人當年績效工資的5%、10%、20%、30%。
2.調離崗位和降職的，按新崗位確定績效工資。被免職後未明確新崗位的不再計發績效工資。
3.員工受到警告、記過或黨內警告、黨內嚴重警告或記大過處分的，視情節分別扣發本人當年績效工資的10%、20%、30%。
4、員工受到降級、撤職或留黨察看處分的，按其新任崗位確定績效工資，並視情節分別扣發本人當年績效工資的30%、50%。
5.受到開除黨籍處分但未被開除公職的，不得發放當年績效工資。
6.本條所稱組織處理或處分，是指按照管理權限，經過規定程序所做出的正式結論（決定）。
7.本條所稱“當年”，是指作出處理或處分結論（決定）的年份。
第二十四條年度經營虧損的（以審計報告爲準）分子公司領導班子，兼任項目部領導的，扣發20%的績效工資；未兼任項目部領導的不予計發績效工資。
第二十五條項目部常務經理績效工資按照正職標準計發。機關部室未設置正職負責人，部門內只有一名副職主持工作的，按正職標準計發。
第七章附則
第二十六條績效考覈作爲薪酬制度改革的一項重要內容，項目部必須做好宣傳工作，讓員工從思想上認識到績效考覈的重要性，讓員工瞭解考覈的方法、過程，實現全員參與。
第二十七條績效考覈結果需要公示。員工對考覈結果有異議的，可向績效考覈小組提出書面意見，經考覈小組研究後，做出書面處理結果。
第二十八條本方案由綜合辦公室負責解釋和修訂。
第二十九條本方案自20xx年1月1日起施行。之前與本方案相牴觸的規定同時廢止。
第三十條項目部管理人員指標考覈實施細則
第三十一條項目部管理人員崗位考覈說明
第三十二條項目部管理人員綜合素質考覈評估表
項目部管理人員指標考覈實施細則
一、進度控制：
1、採用目標工程進度實現百分比（%），進行綜合評定。
2、評價內容主要爲工作項目進度的檢查、工作項目的進度控制、工作項目進度計劃的調整、工程延期和工程（工作）延誤等要求。
3、每月工作進度均列入評價，每半年進行一次週期綜合評定，評定結果納入年度績效考覈。
4、持續時間是進度的重要指標，指已經使用的工期與計劃工期相比較以描述工程完成程度。
5、進度指標按已完成工程的價值量。即用已經完成的工作量與相應的合同價格（單價），或預算價格計算。
6、持續時間按工程項目節點工期進行分解和評定，以每月上報監理單位或公司的月進度工作項目完成工作時間和部位進行月度評價。
7、在評價或評定的考覈期內，實際完成與計劃完成比值低於70%時，進度控制分值不計入該評價或評定期的考覈。
8、按項目部或各部門每月編制下達的工作進度，提前一天完成給予加3分（往後疊加），延期一天完成扣1分（往後1＋n，n爲天）。
9、項目管理人員需要在項目各階段制定各自層次的進度計劃，需要不斷監控項目工作進度並根據實際情況及時進行調整。
10、項目工作的進度控制，其包括主動性和被動性。因此必須建立信息系統，及時有效地進行信息的傳遞和反饋，做到及時檢查、比較與分析、確定調整措施、修改計劃。
二、質量管理
1、採用質量目標實現百分比（%），進行綜合評定。
2、評價主要爲現場工作質量管理的內容：質量缺陷的預防(即預防產生質量缺陷和防止質量缺陷的重複出現)、質量的保持(時效)、質量的改進和質量的評定等。
3、質量控制是將測量的實際質量結果與標準進行對比，根據差異作出改進的決定並加以落實。
4、項目部每月組織對施工過程的監測和測量，進行相關抽樣驗收和工序控制，做好狀態標識和可追溯性。
5、評定期，進行實測實量、檢驗相關試驗報告和驗收記錄相結合。評定標準以現行國家行業和地方標準、規範。
6、各分項工程以檢驗批的合格率、優良率進行評價，要求合格率須達到100%、優良率在85%以上。檢驗批不合格扣5分，分項不合格不得計入評定考覈。
7、工程質量不合格品分爲質量問題和質量事故兩類。凡不能作讓步接收、而必須進行返修、返工或加固處理的，且所造成的經濟損失超過10000元的質量問題即構成質量事故。
8、項目出現一項質量問題扣3分，出現一般質量事故扣10分。項目一旦出現質量事故，評定分數最高不超過60分，出現重大質量事故不得計入評定考覈。
9、激勵項目部質量創優，按當地相關規定：獲得地市級優質工程加10分；獲得結構省市級優質：銀質獎加10分、金質獎加20分；獲得竣工省市級優質工程加30分。
10、項目部應加強對活動過程的質量管理，質量控制要求流程化、數據量化，做到直觀、明晰。重視關鍵工序、特殊過程的過程確認和再確認。
三、安全、文明施工/CIS管理
1、採用安全/文明施工/CIS目標實現百分比（%），進行綜合評定。
2、評價內容主要爲職業健康安全管理、項目環境管理、企業CIS、文化建設、標準化工地管理和管生產必須管理安全的原則。
3、評價依據現行國家、行業和地方標準、規範及公司綠色工地達標標準、標杆工程管理辦法、項目文化建設指南等。
4、施工準備
（1）、正式開工前按照相關法律、法規要求辦理各種開工審批手續和有關證件，如安全施工許可證、消防許可證、衛生許可證等。
（2）、現場佈置依據項目策劃，組織對臨時用電設施、施工機械、消防設施和環保設施進行綜合佈置，以保證整體效果有利於施工管理和安全要求。
（3）、按勞動力需求計劃組織分包單位進場，各分包進場前應對其單位資質、人員資格進行驗證。經驗證合格後將有關證件複印件留存備案，並簽訂《安全生產協議書》、《消防保衛協議書》。
（4）、施工機械設備進場後，組織有關人員對設備進行驗收，合格後方可使用，並留存驗收記錄。
（5）、職業健康安全教育，項目的一般安全教育包括：入場三級安全教育、轉場教育、變換工作教育、特殊作業教育、經常性安全教育、現場安全活動、班前安全講話等，並留存教育記錄。
（6）、安全技術管理，項目必須實行逐級安全技術交底制度，其內容必須具體、明確、有針對性。安全技術交底必須定期或不定期地分工種、分項目、分施工部位進行。
（7）、安全驗收，各種安全技術方案／措施完成後，應及時組織相關單位、人員進行共同驗收合格後方可投入使用。主要有各種大型設備安裝在投入使用前應進行專項驗收、各種防護設施和防護用品驗收等。
（8）、檢查評價中缺少一份《安全生產協議書》、《消防保衛協議書》扣5分，缺少一份職工三級安全教育扣3分；安全技術交底不及時，缺少一份安全技術交底扣5分。
（9）、項目應及時做好危險源識別和風險評價，危險較大的作業、部位、環境沒有做好驗收工作和記錄扣5分。
（10)、激勵項目創標化、樹標杆，按當地相關規定：獲得地市級安全文明工地加10分；獲得省市級安全文明工地加20分；獲得國家級AAA工地加30分。
4.技術管理
4.1強調團隊的技術分配，技術指向和技術監察、服務，明確劃分技術責任，保證工程質量、安全，提升施工技術水平。
4.2評價內容爲施工組織設計、施工方案、，施工資料管理、測量工作管理、試驗工作管理、監視測量裝置和實測實量管理、項目信息化管理等。
4.3施工組織設計、施工方案編制具有指導性和針對性，並應嚴格執行編制及審批程序。
4.4技術交底管理應完善三級交底制度，技術交底必須以書面形式進行，填寫交底記錄，審覈人、交底人及接受交底人應履行交接簽字手續。
4.5施工資料管理，是項目竣工交付使用的必備條件，是反映結構工程質量的重要文件。編制施工資料應符合現行國家和地方標準、規範要求，編整做到及時、正確、完整有效，並應進行定期或不定期檢查、抽查。
4.6施組、方案針對性較差扣5分，未及時履行審覈、審批手續扣3分；技術交底缺少一份扣5分，簽字不齊全扣3分；資料編整不及時、有效扣5分，部門主管檢查不到或存在問題未提出扣3分；
4.7測量工作由技術部門歸口管理，項目日常具體的測量工作，包括現場測量定位，樓層平面位置線、水平標高位置線、測量報驗等。未及時進行驗線複覈扣5分，軸線等位置線位移超規範規定1倍以上扣3分，造成尺寸重大錯誤扣10分。
4.8試驗工作由技術部門歸口管理，編制本工程“施工試驗計劃”和“施工見證取樣計劃”，按合同規定及相關規範及時提供合格的試驗資料並進行試驗具體工作。未按工程進展及需要及時填報施工/試驗委託單和送檢扣5分；未及時建立各試驗資料、試驗檯帳，相關試驗資料未及時歸檔扣3分。
4.9項目部應重視信息化系統的應用，錄入不及時扣3分，在公司檢查中獲表揚的加3分，集團檢查中獲好評加5分。
4.10積極推廣在科技示範工程中所應用的各種施工技術，開展QC攻關課題加3分。
5.項目綜合管理
5.1.項目部是企業品牌形象展示的窗口，結合集團公司“四三規劃”，爲能更好的展現項目整體團隊風貌，重視客戶關係，提升服務水平，提高管理效率，抓住工程管理的主動權，強化過程管理，將項目綜合管理列入年度考覈。
5.2評價內容主要爲項目相關方的評價、反饋意見，各級部門檢查、評比記錄、標杆工程建設、集團四個最佳工程等。
5.3客戶滿意度調查滿意率在90%及以上，且無較大投訴，加10分。滿意率低於85%扣5分；出現事件未及時處理，投訴到公司扣10分，投訴到集團公司扣20分。
5.4施工現場設有樣板區或者樣板圖板加5分；獲得集團公司四個最佳工程單項獎加30分。按公司標杆工程管理辦法，評爲區域公司標杆工程加20分，評爲集團公司標杆工程加30分。
5.5公司工程管理綜合檢查中，排名在1～3名分別加30、20、10分計算，單項檢查排名在前3名可加5分。集團公司檢查排名在1～5名，分別加50、40、30、20、10分計算，單項檢查排在前3名可加10分。
5.6公司工程管理檢查中排名最後3名分別扣10、20、30分計算，集團公司檢查中排名最後5名分別扣10、20、30、40、50分計算；單項檢查排在最後3名扣5分；連續兩次檢查中排名最後3名不再列入本年度考覈評價。
5.7安全管理未發生重傷及以上傷亡事故，加20分。發生一起重傷事故扣5分，本年度累計事故處理費用超過30萬元另再扣10分；發生傷亡事故不再列入考覈評價。
5.8項目部召開各級現場會，召開地（市）級和區域公司現場會加10分，召開省（市）級和集團公司表揚現場會的加20分。
5.9認真貫徹實施三體系管理，在綜合管理體系內審、外審中受到表揚或貫標工作顯著的加5分；各級通報表揚的加5分。
5.10後勤管理，隨機抽查現場職工20人，滿意度在85%以下扣10分；被媒體曝光和政府通報批評的扣20分。
5.11監理公司或業主針對項目工程管理每月發出的監理通知單達3張扣5分；上級主管部門開具的處罰，每項扣10分。
5.12綜上述內容，項目管理中受到批評、處罰的事項，公司和監理公司開具的單項主要責任人扣1分，其他相關責任人扣0.5分；政府相關部門開具的單項主要責任人扣2分，相關責任人扣1分。
但獨立學院院校薪酬普遍存在與母體院校差距較大、管理制度缺乏公平性、結構不合理等問題。因此，建立科學合理的薪酬績效管理制度是促進獨立學院院校健康發展的重要一步。
近年來，各地高校紛紛開立獨立學院院校，以滿足社會對高等教育日益增長的需求，由此帶來各獨立學院院校競爭日益激烈。在這樣的環境下，要取得長足發展，爭取更多優質生源，要求獨立學院院校在人力資源管理，特別是對優秀教師管理方面不斷提高水平。目前獨立學院院校教師以青年教師爲主，科學、合理的薪酬績效管理不僅可以滿足青年教師的物質需求，而且通過績效考覈得分等方式可以體現出教師對學校的貢獻度，同時也體現了學校管理層對教師教學工作的認可，增加青年教師的歸屬感和榮譽感。所以，充分發揮獨立學院院校薪酬績效管理的激勵作用，將有力提高教師的工作積極性，吸引優秀青年教師。
一、獨立學院院校薪酬績效管理制度中存在的問題
在獨立學院院校教師供求關係的平衡過程中，參與者都希望能夠找到需求、供給及對應價格的平衡點。但由於國內勞動力市場的激烈競爭以及獨立學院院校發展的初級階段，使學院院校教師處於相對弱勢的位置。學院院校方面希望以相對少的支出，來獲得最大的收益；而教師作爲經歷過高等教育的人羣，希望在付出相應的勞動之後，獲得與自己教育背景、所在地區相對應的收入。在獨立學院院校及所屬教師博弈期的現階段，薪酬績效管理制度存在一些問題是不可避免的。
（一）與母體院校的平均薪酬差距較大
目前，大多數獨立學院院校的表面薪酬與母體院校基本持平，但是，從整體薪酬來看，獨立學院院校明顯落後於母體院校，例如，母體院校教師享有的福利待遇明顯優厚，出差、培訓等各項補貼均高於獨立學院院校教師，晉升通道也比獨立學院院校教師多樣化。因此，獨立學院院校的高級教育人才引進難度大、人才流失率高，在很多重要教學崗位上只能依靠母體院校的教師資源來補充，長久下去這種方式也違背了創辦獨立學院院校的初衷。各母體院校的管理層應重視獨立學院院校的薪酬績效管理制度不夠科學合理，獨立學院院校教師在得不到滿意的整體薪酬的環境下，很難培養出符合學院院校發展目標的教師。
（二）獨立學院院校薪酬績效管理制度缺乏公平性
與母體院校的整體薪酬相比較，獨立學院院校教師原本就存在較大的心理落差，優秀教師自然會對提高自身薪酬存在較高的期望，然而，結果卻不盡如人意，管理制度中的績效考覈方式不合理，導致教職工之間的績效工資沒有區別，不能體現績效考覈“多勞多得，優勞多得”的特點與優勢，教職工幹好幹壞所得並無明顯差別，薪酬績效管理制度的公平性無法體現，績效工資應有的激勵作用不能發揮，嚴重影響了獨立學院院校教師工作的主觀能動性，很少有獨立學院院校教師願意在教學上進行創新。
（三）獨立學院院校薪酬結構不合理
獨立學院院校的薪酬結構一般只包括崗位工資和薪級工資，雖然部分學院院校有自助性福利和非物質性薪酬相應的制度，但在實行上很不理想，獨立學院院校教師很難享受到應有的整體薪酬。這種現象對原本有自主意識的優秀教職工的工作熱情和歸屬感是一種很大的打擊，長久下去，必然會造成優秀教職工的流失。另外，部分獨立學院院校甚至在薪酬結構設計中未將教師、管理與工勤三種差異很大的崗位的工資體系區分開，不能體現獨立學院院校的崗位差異和付薪差異。
二、獨立學院院校建立科學的薪酬績效管理制度
20xx年開始，我國事業單位績效工資開始新一輪的改革，全國高校正式實行績效工資制度。對於獨立學院院校來說， 吸取各自母體院校的薪酬改革的經驗，建立科學合理的薪酬績效管理制度符合獨立學院院校自身發展的目標，同時，獨立學院院校屬於非營利性組織，所屬教師的薪酬主要來自於母體院校和部分自創性收入，獨立學院院校應在符合自身經濟情況的前提下，建立科學合理的薪酬績效管理制度。
（一）設置符合獨立學院院校自身情況的崗位和任職條件
1。獨立學院院校崗位設置。目前，我國獨立學院院校中大多資深教職工均來自於母體院校，爲使該部分優秀人才能夠盡心爲獨立學院院校的教學工作作出貢獻，並留住人才，獨立學院院校的崗位設置應儘量與母體院校相似。整體上可參照我國高校進行專業技術崗、管理崗和工勤技能崗的三類劃分，各獨立學院院校可根據自身實際需求再進行細化。專業技術崗位設置13個等級，教授崗位一至四級，副教授崗位五至七級，講師崗位八至十級，助教崗位十一至十三級；管理崗位設置10個等級，高級管理崗位一至四級；中級崗位五至六級；初級崗位七至十級。工勤技能崗位分爲5個等級，技術工崗位一至三級，普通工崗位四至五級。雖然目前我國獨立學院院校達到各崗位中高等級的人數較少，但這樣的等級劃分明確了職工晉升路徑，也可以縮短來自於母體院校的資深教職工的適應期，同時也給獨立學院院校自主招聘和自身培養的人才有了明確的自我提升方向。
2。設定符合獨立學院院校自身情況的崗位任職條件。在我國，高校具有規定各類崗位任職條件的權利。各高校會將取得一些特定成就或成爲學術組織的負責人作爲高級崗位的必需條件，如教授、副教授等。獨立學院院校目前的發展階段按照一般高校的規定要求來設置崗位任職條件顯然不適用。因此，獨立學院院校可以參照事業單位崗位設置管理辦法，結合各其他類型的事業單位或組織來設置適合自身情況的崗位任職條件。例如，專業技術崗的高、中和初級職稱的`比例問題，目前國內高校應達到的標準是，高級專業技術崗位人員比重至少佔到20%，中級專業技術崗位人員比重至少佔到30%，初級專業技術崗位人員比重至少佔到50%。鑑於目前獨立學院院校正處在競爭激烈的發展初期階段，可以適當提高高、中級專業技術崗位佔比的要求。如，建議高級專業技術崗位人員佔比30%，中級專業技術崗位人員佔比40%，初級專業技術崗位人員佔比下降至30%。 3。對崗位編制進行嚴格管理。爲保證公平、公正、公開，保障教職工的利益，對崗位編制的管理必須要嚴格執行，評審和聘用需分離執行，必要還可以增加監督團隊。同時，經檔案審覈，並報相關部門審定並進行公示後，可執行年齡已滿的教職工退休的手續。同時，爲適應獨立學院院校發展的需要，對一些有突出貢獻的人才，可設置一些較靈活的崗位調整和職稱聘用的方法。
（二）以3P模式爲基礎建立科學合理的薪酬績效管理制度
根據崗位、績效、工資爲一體的薪酬模式，進行不同崗位的職責分析，確定崗位類別，制定具體的績效考覈辦法，使用績效考覈工具對教職工進行定期考覈，根據考覈結果進行工資的發放。以此形成設崗定編、績效考覈和薪酬管理爲一體的管理制度，來完善和規範獨立學院院校的整體薪酬績效管理制度。在具體的實施辦法方面，應當進行充分的調查研究，廣泛徵集學院院校教職工的建議，整體實施辦法需要與學院院校教職工實際工作內容和業務緊密相關，從量化考覈和民主評議兩方面進行綜合的績效考覈，做到公平、公正、公開。
（三）嚴格執行薪酬績效管理制度
在薪酬績效管理制度的落實過程中，應有來自於不同部門的人員對整個過程進行監督，以此確保考覈的公平、公正、公開。
（四）完善績效工資制度
績效工資是薪酬組成中最靈活的部分，由於績效考覈可以體現教職工的教學成績和工作貢獻，設計完善合理的績效工資制度可以對提高教職工對學院院校的肯定程度和工作積極性會起到非常好的效果。在績效工資的設計中，根據崗位不同，績效工資的構成和比例應有所不同。以專業技術崗位爲例，績效工資可由科研績效、教研績效、超課時量工資等部分組成，績效工資可以靈活的設計發放的頻率和時間節點，可將年度績效平均到每月份或每季度當中，並且按照固定比例發放，剩餘部分在本年度末根據考覈結果進行最終覈算。獨立學院院校可適當提高績效工資在工資中的佔比，以此來體現薪酬績效管理制度的激勵性質，從而增加教職工的工作熱情。
（五）強化薪酬績效管理制度中的福利和獎金
獨立學院院校進行薪酬績效管理制度設計時，可以增加符合獨立學院院校特點的薪酬，如與學院院校經營狀況和學院院校本身重點學科密切聯繫的福利和獎金。在傳統節假日分發福利給學院院校教職工，不僅能夠表達學校對教職工的關心和愛護，而且能夠通過少於工資獎金的支出，來達到更好的增加教職工歸屬感和榮譽感的效果，從而增加教職工的工作積極性。在獎金髮放上，可以明確與學校的經營狀況直接相關，並且在管理制度中儘量明確，以此增強教職工與學院院校榮辱與共的意識，增強代入感，將學院院校發展與個人需求的滿足緊密聯繫在一起，在目前人才流動頻繁的社會現狀中儘量做到穩定現有人才，吸引外部人才，來達到獨立學院院校可持續發展的目標。
（六）提高薪酬定位水平
與母體院校相比，獨立學院院校由於所處地區、學院院校收益等各方面原因，整體薪酬水平處於明顯的落後地位，爲了吸引優秀人才，以滿足獨立學院院校的發展需求，獨立學院院校應提高其薪酬定位水平，在目前非物質性薪酬滿足程度受條件限制的情況下，以物質性薪酬來吸引並挽留人才。同時應該通過廣泛開展交流、培訓等多種形式的活動來彌補非物質性薪酬的不足，以激發本院教職工的工作熱情，充分發揮教職工的主觀能動性和創造性。並儘量的增加達到薪酬上限的的崗位普及率，爲在校工作的人才提供更多發揮的空間。獨立學院院校提高教職工的薪酬定位水平是建立合理的、適應當前發展需要的薪酬績效管理制度的重要途徑。
（七）加強人力資源的管理
獨立學院院校加強薪酬績效管理的同時，還需要加強人力資源的管理。強化具有專業性、技術性的考覈標準，強化人力資源管理職能，加快人力資源的積累。在薪酬績效管理制度的設計時，需要強化學歷、培訓經歷、教學經驗、獲得的榮譽等反映教職工人力資源的重要因素，重視人力資源管理重視專業性、技術性等方面的考覈，以此作爲提高獨立學院院校教育教學質量的重要基礎。
第一部分總則
第一條：目的
1、通過績效考覈，傳遞組織目標和壓力，促使員工提高工作績效，達到“培養員工、提高員工的工作能力、糾正員工偏差、使之更好地爲公司服務，達到公司與個人之間的雙贏”的目的。
2、加強公司的計劃性，改善組織的管理過程，促進管理的科學化、規範化。
3、客觀、公正地評價員工的績效和貢獻，爲薪資調整、績效薪資發放、職務晉升等人事決策和組織員工培訓提供依據。
4、反饋員工的績效表現，加強過程管理，強化各級管理者的管理責任，促進其指導、幫助、約束與激勵下屬。
5、月度績效考覈主要目的在於：通過對1個月內工作計劃安排和任務完成情況進行考覈，全面評價員工的工作業績，爲員工績效工資提供必要的依據，也爲人力資源部門(目前隸屬於綜合管理部)對員工的晉升、降職、解聘和崗位調整提供依據，從而有效提升公司整體績效。
6、年中考覈目的：總結前半年工作業績，修訂工作誤差，評估半年工作目標達成率，爲下半年目標調整及人力資源策略制訂提供依據。
7、年終考覈目的：評價年度員工和部門工作績效，爲年終獎金髮放，工作效率，崗位目標執行、人事調整政策評價提供依據。
第二條：理念
1、以目標計劃爲基礎，以關鍵業績量標準/指標對績效進行考覈，強調績效的達成。
2、以績效的提高爲目標。
3、強調績效管理過程，而不是簡單的結果評判。
第三條：考覈原則
1、相對一致性：在一段連續時間內，考覈的內容和標準不能有較大的變化，至少應保持在1年內考覈的方法具有一致性。另外，在必要的時候，基於適當的原因可對考覈的具體指標及權重分配做相應的調整。
2、客觀性：考覈要客觀地反映員工的實際工作情況，避免由於光環效應，親近、偏見等帶來誤差。
3、公平性：對同一職類員工使用相同的考覈標準，限度地防止評估結果的不一致性和偏見性。
4、公開性：每位員工都必須清楚體系是如何運作的，考覈結果員工應簽名，有意見可表述、申訴，無簽名考覈結果同樣有效。
5、保密性：主管及被考覈者不能將考覈結果泄露給第三方(公司績效考覈管理必要的參與者除外)。
6、管理人員主導性：公司各級管理人員要正確認識績效考覈體系在員工管理中所起的作用，如果大部分人把實施本體系作爲一個負擔，則考覈制度要做出相應修改。
第四條：適用範圍
本制度適用於公司所有正式和試用員工。考覈對象具體分爲：高層管理人員(包括總經理、企業發展委員會、各部門部長等)、主管類管理人員、行政事務、銷售營銷、市場部、技術、財務、操作工等各類人員。
第二部分考覈規程
第五條：考覈要素
1、年度經營目標計劃及月度工作關鍵業績指標達成情況
2、公司各項規章制度執行情況
3、綜合管理部提供的員工着裝儀表標準、辦公秩序管理考覈標準、環境衛生管理考覈標準、行政違紀記錄和崗位違紀記錄
4、按ISO9000體系要求，相關程序及規定執行情況
5、被考覈者的上級主管人員提供的月度工作關鍵業績指標工作記錄
6、作業指導書
7、其他依據
第六條：考覈責任
1、原則上實行自評、直接上級主考、部門交叉互評、人力資源主辦複覈相結合的多級考評體制。
2、直接上級和被考覈者共同承擔考覈責任。被考覈者作爲一級考覈者進行自評，直接上級作爲二級考覈者進行主評;部門交叉考評作爲三級考覈，人力資源主辦及被考覈者所在部門負責人對考覈結果負有監督、指導責任，按月度工作關鍵業績指標工作記錄確保兩級考覈者之間考覈結果的公正、客觀性。部門負責人及以上管理人員、總經理助理的工作由總經理負責考覈。
3、年中、年終考覈由公司成立考覈領導小組組織實施，小組成員爲體現公正、公平、公開原則由員工代表，職能部門負責人、管理者代表等組成，具體成員由經理辦公會決定，人數應爲奇數，最少3人，最多7人。
4、依據公司員工工作性質的不同，劃分爲四大類，分別採取不同的考評方式如表1所示。
表1考覈方式表
類型適用範圍考覈特徵考覈週期
A類：各部部長及以上管理人員總經理、副總經理、部門部長基於策略目標實現的關鍵業績指標考覈月度考覈、年中、年終考覈
B類：主管類管理人員主管會計、總工藝師、人力資源專員、各組組長、調度員基於關鍵業績指標的落實及計劃完成情況的考覈，職責履行、制度執行力月度考覈、年中、年終考覈
C類：一般員工及計時工人出納、副組長、司機、門衛、炊事員、倉管員、質檢員、技術員、模具管理員、營銷員、業務助理是否完成關鍵業績指標及計劃完成情況的考覈，職責履行、制度執行力月度考覈、年中、年終考覈
D類：計件工人計件工人責任範圍內合格產品的件數爲主要依據月度考覈、年中、年終考覈
第七條：考覈責權
1、人力資源部門：
(1)負責制定及定期修訂績效考覈方案並報總經理批准
(2)負責組織績效考覈工作
(3)負責培訓參與考覈各級管理人員
(4)負責監督及控制考覈工作的全過程
(5)考評分的彙總和考覈資料的歸檔
(6)考覈結果與薪資掛鉤，計算並報批實施
(7)辦理考覈領導小組委託的相關工作
2、一級考覈者(員工本人)和二級考覈者(員工直接上級)
(1)瞭解考覈的程序及方法
(2)確保考覈的公正、公平
(3)對責任範圍內的直線下級進行考覈
(4)考覈後對被考覈者進行詳細的工作指導和輔導
3、由人力資源主辦會同被考覈者所在部門的負責人嚴格審覈考覈表及工作計劃(關鍵業績指標及滿意度指標)的真實性，確保考覈結果的公正、公平
(1)嚴肅處理違背考覈宗旨，以權牟私的個人
(2)負責考覈工作的整體性和及時性，並有計劃地按公司戰略規劃和年度工作目標、年度經營目標推行新的考覈體系。
4、績效考覈領導小組負責：
(1)擬定相關考覈細則報總經理批准，負責年中、年終考覈方案的組織執行
(2)考覈工作的柔性調控和協調.
(3)重大申訴、投訴考覈事件的處理。
第八條：考覈權限
每位員工由自己進行自考，直接上級進行主考，部門交叉互評輔助考覈，人力資源主辦會同被考覈者所在部門的負責人進行審覈，績效考覈領導小組對考覈全過程進行指導、監督並負最終審覈責任。人力資源主辦由總經理、部門所在負責人主考，企業發展委員會主任、部門負責人由總經理主考。
第九條：申訴
1、各類考評結束後，被考覈者有權瞭解自己的考評結果，考覈者有向被考覈者通知說明考覈結果的義務。
2、被考覈者如對考評結果存有異議，應首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權向人力資源主辦進行申訴，人力資源主辦應及時聯繫申訴人的直接上級所在的主管部門進行復議並在一週內給予明確答覆：如果被考覈者對申訴處理仍有異議，可以向考覈領導小組提出申訴，由考覈領導小組負責進行最終複議。
第三部分各類人員考覈的具體實施
一、月度績效考覈
月度績效考覈適用於公司A、B、C、D級所有員工。 A級管理人員的浮動月薪係數、B級和C級員工的績效月薪係數、D級員工的計件工資實際發放額由月度績效考覈的結果確定。
(一)月度績效考覈的實施
月度考覈分爲員工自評和直接上級考評兩個環節，考覈依據是員工的當月工作表現和實際工作業績，具體指標參見《武漢弘元金屬製品有限責任公司關鍵業績指標考覈彙總表》(以下簡稱考覈表)。考覈表中，若部分崗位的當月考覈不涉及到某項具體指標，則該項目評分按其明細分值的滿分計算。
1、員工自評
員工根據本崗位的考覈表給自己評分，員工應認真、嚴肅、客觀地進行自評打分，員工自評是員工自省和反映真實自我的重要機會，也是直接上級考評的依據之一。
2、直接上級考覈
直接上級根據員工的當月表現和實際工作業績給員工進行評分，直接上級應本着對事不對人的客觀態度對下級進行評分。爲避免對下級可能存在的信息失真，在評分時應適當參照員工的自評情況。
3、人力資源主辦會同部門負責人複覈
員工自評和直接上級評分後，人力資源主辦會同部門負責人要進行最後的把關複覈，防止人爲因素影響考評的客觀性。
人力資源主辦會同部門負責人複覈無異議後，將本部門員工考覈表交綜合管理部人力資源主辦按以下權重彙總計算：
各員工的最終得分=員工自評分× 20% +直接上級考評分× 80%
(二)考覈結果與係數的換算
1、A級管理人員的浮動月薪係數、B級和C級員工的績效月薪係數直接參照各員工的最終得分確定：
係數=員工的最終得分÷100
(如：某員工的最終得分爲85分，則係數爲0.85)
A級管理人員的浮動月薪=浮動月薪基數×係數
B、C級員工的績效月薪=績效月薪基數×係數
2、D級員工根據以上係數核發計件工資額
計件工資額=按產量定額任務完成後的工資(定額×個人完成產量) ×係數
A類管理人員
第十條A類管理人員考覈適用對象
1、總經理、副總經理、部門部長
2、考覈週期：月度考覈和年中、年終考覈相結合。每月進行一次月度考覈，每半年進行部門、員工半年度績效考覈。
3、考覈內容：
(1)主要考覈業績(客觀表現)和滿意度(主觀表現)。
(2)業績指標是結合企業總體目標分解到本部門後的關鍵業績指標，佔考覈權重的75%。
(3)滿意度指標占考覈權重的25%，包括上級滿意度和內部客戶滿意度，上級滿意度是指上級對下級態度、能力和輔助職責(業績類指標以外的基本職責)完成情況的綜合評價;內部客戶滿意度是指本企業的內部關聯服務對象針對相關目標完成服務質量和服務態度的評價。
第十一條考覈程序
1、每考覈期末，A類管理人員需依據公司的經營策略和經營計劃、本部門的策略和計劃，結合考覈要素向公司提出下一考覈期本系統、本部門的策略重點、策略執行方式、關鍵業績指標和指標值(或指標達成狀況描述)以及管理改進計劃。
2、被考覈者應同直接上級溝通，就以上內容進行討論、主議和審定。
3、被考覈者與直接主管對此達成共識後，由被考覈者將確認的考覈內容填入“A類管理人員月度績效考覈表、A類管理人員半年度績效考覈表”中的各項指標欄內。
4、在考覈週期內，如被考覈者發現業務進展的內外環境發生重大變化，可以申請對原定的工作目標進行階段性調整，經直接主管同意後，可重新制作月度績效考覈表、或半年度績效考覈表，並和原表放在一起以作對照。
5、考覈期末，被考覈者按工作目標完成情況對考覈表的各項考覈指標進行自評打分。
6、被考覈者本人對關鍵考覈指標完成情況進行說明，由考覈者根據目標達成情況和述職情況對被考覈者進行評價打分。
7、根據自評得分和直接上級考評得分綜合計算最終考覈得分並評定等級。如果被考覈者不同意考覈結果，可以按規定由考覈小組複覈。
B類人員考覈
第十二條考覈對象
本制度中，B類人員主要包括部門主管包括主管會計、總工藝師、人力資源專員、各組組長、調度員
第十三條評價週期
考覈週期實行月度考覈，按月度和半年度、年終考覈相結合。
第十四條月度記錄
公司B類人員的考覈以部門各崗位的月度績效考覈表爲準，公司各部門應結合部門實際情況，制定本部門各B類人員崗位的月度績效考覈表。直接主管根據月度考覈表中的關鍵績效指標每月對下屬進行一次考覈記錄，對下屬的關鍵業績指標工作情況進行分析與總結，及時指出下屬工作中的問題，幫助下屬改進工作。記錄員工績效完成情況及現實表現情況。
第十五條考覈內容
1、對B類人員的考覈主要是基於責任範圍內的關鍵業績指標和滿意度指標的落實和計劃完成情況。
2、關鍵業績指標是結合本部門目標分解到本人責任範圍內的關鍵業績指標，佔考覈權重的75%。
3、滿意度指標占考覈權重的25%，包括上級滿意度和內部客戶滿意度，上級滿意度是指上級對下級態度，能力和輔助職責(業績類指標以外的基本職責)完成情況的綜合評價;內部客戶滿意度是指本企業的內部服務對象針對相關業務服務質量和服務態度的評價。
4、銷售部門考覈以公司下達的營銷目標爲關鍵業績指標，考覈內容由銷售額，回款率及市場開發滿意度爲關鍵業績指標和滿意度指標的落實與計劃完成情況。
第十六條績效管理過程
1、績效計劃。考覈期初，被考覈人和直接上級在總結上期績效的前提下，結合當前的工作重點，以關鍵業績指標體系爲指引，經充分溝通，共同確定本期的工作計劃與目標。每個目標或標準遵循SMART原則，即“具體、可衡量、可達到、以結果爲導向以及時間性”的原則。
2、績效輔導。計劃的實施過程是考覈者與被考覈者共同實現目標的過程，上一級主管有責任輔導與幫助下屬改進工作方法，提高工作技能;下屬有責任向上一級彙報工作進展情況，並就工作問題求助於上級。
3、在此基礎上確認下期工作計劃與目標。由被考覈者和考覈者共同確認考覈結果。被考評者如對考覈者的考覈評價結果有異議、經溝通未取得共識時，可以按規定向人力資源主辦申訴。
C類人員考覈
第十七條適用對象
本制度中，C類人員包括出納、副組長、司機、門衛、炊事員、倉管員、質檢員、技術員、模具管理員、營銷員、業務助理
第十八條評價週期
對C類人員的考覈主要是月度考覈，但每月都應有相應的評定記錄，同時參與年中、年終績效考覈。
第十九條考覈內容
1、對C類人員的考覈主要是本崗位的關鍵業績指標和滿意度指標的落實和計劃完成情況。
2、關鍵業績指標是結合本部門目標分解到本崗位的關鍵業績指標，佔考覈權重的75%。
3、滿意度指標占考覈權重的25%，包括上級滿意度和團隊、同事滿意度，上級滿意度是指上級對下級態度，能力和輔助職責(業績類指標以外的基本職責)完成情況的綜合評價;團隊、同事滿意度是指本企業與工作相關的其他團隊成員對其合作精神和工作能力的評價。
D類人員考覈
第二十條適用對象
本制度中，D類人員主要指計件工人
第二十一條評價週期
對D類人員的考覈主要是月度考覈，但每天都應有相應的評定記錄。同時參與公司年中、年終統一考覈。
第二十二條考覈內容
1、對D類人員的考覈主要是在公司下達生產計劃產量定額內本崗位的關鍵業績指標和滿意度指標的落實和計劃完成情況。
2、關鍵業績指標主要是記件工人當月完成的產量、質量及成本控制，其次考慮安全文明生產的情況，共佔考覈權重的90%(其中產量、質量和成本的權重佔80%以上)。
3、滿意度指標占考覈權重的10%，包括上級滿意度和團隊、同事滿意度，上級滿意度是指上級對下級態度，能力和輔助職責(業績類指標以外的基本職責)完成情況的綜合評價;團隊、同事滿意度是指本企業與工作相關的其他團隊成員對其合作精神和工作能力的評價。
4、具體考覈辦法由質量檢驗員每月統計每人產量及完成情況，經組長與調度員覈定定額報生產管理部部長覈准，由人力資源主辦複覈計算考覈結果，報總經理批准作爲覈算依據。
第二十三條月度績效考覈工作流程
當月5日前
次月1日
次月2-3日次月4日次月5日
第二十四條年中、年度績效考覈流程
1、公司績效考覈領導小組對公司總部、各部門及部門負責人及其所管下屬員工的半年、年度績效進行統一考覈。
2、對公司總部和各部門的考覈直接由績效考覈領導小組負責進行，考覈程序是首先員工自評、部門自評，部門交叉互評，然後由績效考覈領導小組考評。
3、部門半年度績效考覈在每年7月1-4號、年終考覈在次年1月4-10號進行。
第二十五條考覈審覈程序
表2考覈審覈程序表
職務被考覈者直接上級人力資源主辦會同部門負責人績效考覈領導小組
A類人員自評主考——複覈、全程監督、指導
B類人員自評主考複覈全程監督、指導
C、D類人員自評主考複覈全程監督、指導
第四部分考覈結果及運用
第二十二條考覈等級
考覈等級主要是對員工績效進行綜合評價的結論。考覈A(優秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)
表3考覈等級表
平均分值59分及以下60-69分70-79 80-89分90及以上
等級不合格差合格良好優秀
第二十三條考覈比例的控制
本制度在原則上規定的考覈等級分佈比例如下表所示：
表4考覈比例控制表
考覈等級不合格差合格良好優秀
控制比例5% 25% 40% 25% 5%
第二十四條考覈結果的運用
考覈結果將作爲工資、獎金、職務晉升(降)、任職資格等級調整、員工培訓安排的重要依據，現薪資中的績效月薪、獎金部分按考覈分數換算後的係數發放。
獎懲措施
1、對半年度(崗位)績效等級“不合格”人員，予以辭退。
2、對半年度(崗位)績效等級“差”人員，其崗位工資在本崗位內降低一檔次，崗位工資已經是最低檔次者(包括計件工資工人的崗位工資)在原標準的基礎上降低10%。連續兩個半年度(崗位)績效等級“差”者，予以辭退。
3、對半年度(崗位)績效等級“合格”人員，其崗位工資不變，連續兩個半年度(崗位)績效等級“合格”者，其崗位工資在本崗位內降低一檔次，崗位工資已經是最低檔次者(包括計件工資工人的崗位工資)在原標準的基礎上降低10%。
4、對半年度(崗位)績效等級“良好”人員，其崗位工資不變，連續兩個半年度(崗位)績效等級“良好”，且其所在部門當次“部門半年度績效等級”在“良好”及以上者，其崗位工資在本崗位內上升一檔次，崗位工資已經是檔次者(包括計件工資工人的崗位工資)在原標準的基礎上上升10%。
5、對半年度(崗位)績效等級“優秀”，且其所在部門當次“部門半年度績效等級”在“良好”及以上者，其崗位工資在本崗位內上升一檔次併發給榮譽證書，授予“優秀團隊”稱號。連續兩個半年度“優秀”，且其所在部門連續兩次“部門半年度績效等級”在“良好”及以上者，經部門交叉互評和總經理辦公會討論，對不宜晉升職務者，由總經理辦公會決定給予團隊一次性20xx-5000元的特殊物質獎勵。對半年度(崗位)績效等級“優秀”，但其所在部門當次“部門半年度績效等級”未能達到“良好”及以上者，僅給該崗位任職者頒發榮譽證書。
6、對“部門半年年度績效等級”爲“優秀”的部門，由總經理辦公會決定給予該部門一次性3000-8000元的部門團隊獎金，由部門負責人自主獎勵部門內表現突出的員工。
注1：D類人員參照上述2-5條的升降標準，每次調整的幅度爲計件工資標準的10%;
注2：員工連續兩次調升崗位工資檔次的時間間隔不得少於1年，即前一個半年度已調升崗位工資檔次，第二個半年度又符合調升崗位工資檔次者，第二個半年度不調升崗位工資檔次，改爲(根據具體崗位)給予一次性500元的獎勵。
7、對員工自評主動放棄者，自評得分爲零，連續二次不參與自評則作“不合格”處理，對考覈主管故意不公正考覈或因個人恩怨考覈時應取消該項考覈結果。被考覈者爲考覈小組成員時應迴避。
8、半年度(崗位)績效得分的計算
A類人員半年度(崗位)績效得分=月度(崗位)績效得分的1/6 × 50% +年中或年終(崗位)績效得分× 25% +年中或年終部門績效得分× 25%
B類人員半年度(崗位)績效得分=月度(崗位)績效得分的1/6 × 60% +年中或年終(崗位)績效得分× 20% +年中或年終部門績效得分× 20%
C類人員半年度(崗位)績效得分=月度(崗位)績效得分的1/6 × 70% +年中或年終(崗位)績效得分× 30%
D類人員半年度(崗位)績效得分=月度(崗位)績效得分的1/6 × 80% +年中或年終(崗位)績效得分× 20%
上述各類人員的半年度績效得分參照表3歸入相應的考覈等級。
第五部分附則
第二十五條解釋權
本制度的解釋說明權屬公司綜合管理部。
第二十六條實施細則
本制度未盡事宜及相關實施細則，由公司綜合管理部與各部門共同補充，由總經理覈准後實施。公司根據此管理制度規定，擬定員工考覈辦法。
第二十七條修改、廢除權
本制度的最終決定、修改和廢除權屬公司。
第二十八條實施時間
本制度的實施時間爲20xx年7月1日
績效考覈是針對單位中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行爲的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考覈評價，是單位人力資源管理的重點內容。由於績效管理制度能將個體的績效與單位整體的戰略目標結合起來，將單位的戰略體系落實到每個人頭上，因而績效管理成爲衆多管理者解決管理問題的重要手段之一。
一、選題背景和意義
在調研中，筆者發現績效考覈在試驗站的實際運行過程中取得的效果並不明顯。試驗站現有職工35人，其中高級職稱5人，中級職稱14人和初級職稱17名。由於目前試驗站處於發展的蓄力期，單位發展滯後、收人低，用人機制和考覈激勵乏力，種種現象致使部分職工工作意識淡薄，責任心不強，工作標準不高，工作主動性不夠，單位的發展受到了很大的影響。
隨着當前新疆農科院黨委和奇臺縣的關注和重視，奇台試驗站面臨歷史性的發展機遇。在這種情況下，以自治區事業單位第二次崗位聘用工作爲契機，試驗站將引入績效管理制度量化考覈，擬建立以目標管理爲核心，以按月“計件”考覈爲手段，使單位戰略目標、年度業績指標和重點工作任務分解到各科室和每位職工，建立符合試驗站發展需要的績效管理量化考評體系。通過管理推動，快速提升試驗站的綜合實力，爲地方區域經濟發展和農民增收提供強有力的智力和技術支撐。
二、試驗站績效管理制度現狀
試驗站在人力資源管理方面，仍停留在傳統的人事管理階段，主要工作仍是貫徹落實國家規定的職工工資、福利、人員調動、分配、退休等政策。在收入分配方面主要以職稱和職務爲依據，工資由自治區財政統一撥付。
試驗站領導班子和職工年終考覈都採用述職的方式進行。由新疆農科院組織人事處統一組織，進行書面述職，通過民主投票確定考覈檔次，對考覈優秀人員給予一次性獎勵。
考覈的具體步驟和內容是：每年11月-12月，新疆農科院組織人事處和財經處發文確定考覈的時間、考覈小組的成員組成、考覈的內容、評優的名額和要求。試驗站則採取參考研究所考覈內容從科研、開發、人才、條件建設、黨建和精神文明建設等五個方面評分。根據評估的結果，選出文明標兵單位進行獎勵。王大琨老師有20年在不同領域企業實戰經歷（歷經跨國企業、大型國企、著名民企三類企業），曾在萬科、泰達、新浪網、香港博志成集團、北大縱橫諮詢集團擔任高級專家、部門經理、高級總監、副總裁、總經理職務。近9年高端管理人才培養經歷。諮詢、培訓過的企業超過500個。擅長講授沙盤模擬系列課程、TTT等課程。
個人的考覈要求普通員工從德能勤績四個方面述職，領導幹部除上述四個方面，另增加述廉內容。
三、績效管理制度存在的問題
1、績效管理制度的保障體系不健全
（1）內部制度不健全，外部政策不支持在內部制度建設方面，目前奇台試驗站在人力資源管理制度建設方面相對滯後，使績效管理制度缺乏依據。績效管理制度需要在人員聘任、薪酬激勵、培訓開發等一系列人力資源管理制度的支撐，績效管理制度工作自身也需要建立目標管理、工作分析、考覈評估、溝通反饋等相關制度和操作規程，以上制度在奇台試驗站大多沒有建立，已有的制度也存在與現實需求不相適應的問題。
同時，試驗站績效管理制度也受到財經政策影響。一是財政工資撥付辦法的制約。奇台試驗站的工資是按人頭由財政全額撥付，只要人員在冊，就有工資保障，試驗站沒有權利對工資發放辦法進行調整。由於歷史原因，某些人員無事可幹，或者未到退休年齡打了退休報告就不上班，依然旱澇保收，一分不少，而有些單位的職工天天辛苦勞作，收入卻一分不多。這是一種典型的大鍋飯體制，看似公平，實際是大大的不公平，極大地消弱了人員的積極性。二是津補貼制度的制約。從20xx年，自治區財政供養單位的津補貼發放人均不得超過2.3萬元，少的補，多的扣。這種工資津貼的發放辦法制約了薪酬激勵辦法的運作空間。
（2）組織結構和業務流程不清晰
實施績效管理制度都是要在組織中建立清晰的組織結構和業務流程。組織結構和業務流程是戰略得以有效實施的基礎。組織中的每個業務單元都應該清楚自己在組織中的角色是什麼，自已在單位處於什麼樣的位置，能夠爲單位目標做怎樣的貢獻。
奇台試驗站的組織結構多年來承襲舊的框架模式，已經不太適應現在的管理。這一點從領導班子分工上也可看出，比如黨支部書記主管黨建、農戶管理等工作，副站長分管生產、經營等工作。事實上，這種粗線條的分工直接造成管理上的粗放或重疊，也使得職工難以對業務流程有一個清晰的認識。根據掌握的情況來看，奇台試驗站沒有對自身的業務流程進行過梳理設計。
（3）管理者和職工欠缺績效管理制度知識由於奇台試驗站重點工作放在科研、生產、經營上，不少管理者和職工已習慣於舊有的管理模式，不願接受新的理念，在現在的管理體系下，明哲保身的觀念根深蒂固，任何嘗試方法都會帶來風險，這種風險是他們不願承受的。由於缺乏瞭解和動力，奇台站績效管理制度就只能維持原狀，所有人都感到在效率方面存在問題，卻不願也不知道如何系統、科學地解決問題。
2、績效管理制度的基礎工作不紮實
（1）績效管理制度與組織戰略相脫節績效管理制度是實現組織戰略目標的工具，與戰略相聯繫是績效管理制度的本質特徵。目前奇台試驗站各個部門及每個職位的績效目標是根據各自的工作內容和具體的情況制定的，而不是從組織戰略目標層層分解得來的，員工及部門的行爲與組織戰略目標的要求不相一致，出現了績效管理制度與組織戰略相脫離的現象。
（2）工作分析不夠工作分析是對一項具體工作的本質內容和有關因素進行系統、全面地研究和描述的過程。通過工作分析可以確定工作的本質內容和對工作承擔者行爲和條件的要求，其結果通過工作說明書和工作規範兩種書面文件的形式表現出來。
在奇台試驗站，由於沒有進行科學的工作分析，職工普遍感到職責不清，預期不明，不少職工的崗位職責甚至是一樣的。造成以上問題的主要原因就是管理者對工作分析的重要性認識不足，對工作分析不到位，造成職工沒有得到一個準確的工作崗位職責定位，使工作缺乏長期考慮。
3、績效管理制度的流程不完整
根據前述，標準的績效管理制度系統包括績效計劃、績效實施、績效考評、績效面談和反饋、考評結果的應用等五個方面的內容。在奇台試驗站僅着重實施了績效考評工作，沒有系統地制定績效計劃並進行績效實施，使績效考評工作流於形式。因爲新疆農科院的績效管理制度主要是績效考評，爲此在討論績效管理制度流程有關問題的時候，重點分析績效考評方面的內容。
（1）績效考評方式不合理通過調研和訪談，對考評結果滿意的人僅佔調查對象的36%，表明奇台站多數人不認同目前的績效考評方式和結果。存在的主要問題：一是考覈標準單一。沒有根據不同專業、不同崗位的性質、特點、職責權限大小制定嚴格的定量或定性的考評標準，而是每年年底職工在內部範圍宣讀工作總結，大家測評。二是考評方法不合理，人爲因素、人情關係太重，往往是老好人票數較高，一些埋頭苦幹，沒時間與周圍同事搞關係的人票數低，這樣的考評不僅沒有起到獎勤罰懶的目的，反而影響了一些不會搞關係、實幹職工的積極性。
（2）評估的結果沒有得到充分的利用通常來說，職位的價值決定了薪酬中比較穩定的部分，績效則決定了薪酬中一些變化的部分，如績效工資、獎金等。職工渴望得到尊重與自我實現，但物質待遇對他們來說仍是一項重要的考慮因素。奇台站執行分配製度基本上執行的是我國現行的以工齡、職稱、行政職別爲基準劃分工資檔次的工資分配製度，這種制度忽視了個人崗位實際貢獻大小，是靜態、單一的分配方式，難以體現幹好幹壞、能力高低的區別，挫傷了能力較強的職工的積極性。
四、提高績效考覈效果的對策
1、完善績效管理制度的保障體系
（1）加強制度建設，尋求政策支持面對當前難得的發展機遇，奇台試驗站必須重新審視內部管理機制，提高認識，轉變觀念，下決心改革現有管理體制和機制中的不利因素，提高單位的績效水平。在人事制度方面實施全員騁用，按崗定酬；在政策方面，爭取新疆農科院試驗場站試點工作，享受經費和人才方面的傾斜；在經費方面實行經費包乾，爲搞活人力資源管理、建立與績效掛鉤的薪酬激勵機制掃清政策障礙。
（2）進行持續有效的溝通良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度地提高績效。試驗站的管理者要與被管理者從績效目標的設定開始，進行不斷的溝通，降低績效管理制度體系效用的發揮。管理者要在決策過程中應積極吸收職工的意見和建議，徵得他們的理解，建立上下暢通的言路，關注他們對某些事情的看法，就能很容易地、及時地解決與他們利益有關的一些問題，真正形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。
（3）使管理層成爲績效管理制度的精神支柱和行動表率績效管理制度的成敗很大程度取決於決策者的支持推動，關於這一點在理論探討中已經提及。奇台試驗站的管理層需要充分認識績效管理制度對實現單位戰略目標的重要性，加深對績效管理制度相關知識理論的學習，給予績效管理制度持續不斷的支持和推動，在績效管理制度的運作過程中，成爲績效管理制度自始至終的精神支柱和身體力行的行動表率。
（4）加強績效管理制度知識的培訓在正式實施績效管理制度之前，必須就績效管理制度的目的、意義、作用和方法等問題對管理者和職工進行認真培訓。使職工明白績效管理制度對他們的好處，他們才樂意接受，纔會配合做好績效工作，做好績效溝通。管理者明白對自己的好處，他們才願意接受、參與和推動。因此在正式實施績效這個工作在某種意義上重要性要超過方案設計本身。
2、通過工作分析獲得準確的職位描述信息。工作分析在人力資源管理中具有基礎性的作用，是獲取職位信息的手段。藉助近期開展事業單位第二次崗位聘用工作，認真整理、分析和描述各個職位的職位說明書。職位說明書基本上可以包括兩大部分：職位描述和對任職者的要求。
3、構建完整的績效管理流程。績效管理制度的流程包括計劃、實施、管理和反饋等。在績效計劃制定的過程中要重點強調溝通的重要性，只有通過雙向溝通，得到充分認可的計劃才能在實施中發揮效率，避免在評估時的牴觸情緒。績效實施和管理是奇台試驗站在績效管理中的薄弱環節，在以往的工作中沒有得到充分重視，今後試驗站要設立績效管理制度工作機構，採用按月“計件”式，及時記錄和反饋信息，保證管理制度在管理者的控制範圍之內；績效反饋面談是績效管理制度的重要一環，是提升績效的重要手段。開展反饋溝通，要對照績效考評表、崗位說明書和工作計劃，就每項工作的完成情況進行溝通。
4、加強對考覈評價結果的運用。科學合理地運用考覈結果是績效管理的重要內容，主要體現在兩個方面，一是績效改進，二是用於人力資源的報酬分配、人員招聘、職位調整、培訓、職業生涯規劃等。應做好以下幾個方面的工作：
（1）分配激勵思路是：實行工資總額包乾，擴大收入分配自主權；按崗定酬、按績取酬，堅持按勞分配，實行資金、技術和生產要素參與收入分配；實行檔案工資與實際工資相分離，拉大崗位、績效工資收入差距。崗位工資與崗位聘任制度緊密掛鉤，根據崗位性質及職責設立相應的津貼標準；績效工資與工作業績和完成任務後的績效考評掛鉤。
（2）員工培訓建立與績效考評有機結合的崗位培訓制度，通過績效考評的結果找出員工工作中的不足或者是需要提高的地方，有計劃地協助員工提高工作效率和工作能力，幫助他們建立自信，增長知識和技能。
（3）用於個人發展計劃的制定將績效結果反饋給個人，使職工改進工作有了依據和目標。在組織目標的指導下，職工可以據此制定個人的發展計劃，這有助於職工實現個人職業目標，也有助於職工個人職業生涯的發展。
（4）關懷與感情激勵在工作中管理者須有容才之量、愛才之德，要主動地、經常性地與被管理者溝通，瞭解他們的思想動態，幫助他們解決職稱評聘、進修深造等方面遇到的難題；對身邊的優秀職工要選樹爲典型，給予大力表彰，積極宣傳，組織職工向他們學習，以增強他們的榮譽感。
總之，試驗場站績效管理是一項涉及面廣、內容複雜、環節繁瑣的系統工程，是一項長期而細緻的工作，出現不同的問題在所難免。只有結合單位的實際情況，針對性地完善好其制度，充分發揮績效管理制度在提高單位核心競爭的巨大作用，才能實現職工與單位雙贏而和諧發展。
爲進一步調動廣大職工工作積極性,提高執行力,促進醫院穩定,持續的發展,根據衛生部和省、市關於績效工資的文件精神,結合我院實際,特制定本制度。
一、成立醫院獎金分配小組。
二、績效工資管理分配原則。
按勞分配、效率優先、兼顧公平,績效工資分配不與收入掛鉤的原則。實行多勞多得,優勞優酬,打破平均主義,建立重技術、重質量、重實績,具有激勵作用的績效工資分配機制。
三、以科室及診療組爲基本覈算單元,實行成本覈算。
四、全院工資總額發放控制在上級覈定數額內。實行科室工資總額與科室經濟效益和社會效益考覈掛鉤的績效工資管理辦法,即以科室成本覈算爲基礎,效益評價爲手段,質量控制爲依據,係數分配爲原則的分配模式。
堅持以科室成本覈算的基礎上,進行院、科二級分配管理。醫院根據各科室的工作性質和技術含量等因素確定分配係數,同時向臨牀一線傾斜。科室有決定個人分配係數的自主權。
五、職工收入總額由國家規定的職工工資、績效工資和各項補貼三部分組成,即職工收入總額=國家規定的職工工資+各項補貼+績效工資。
1.國家規定的職工工資:按照人事考勤考覈按實發放。
2.各項補貼:各科室職工加班、夜誤餐、介入治療放射補貼等按醫院規定的補貼標準發放。
3.績效工資在科室成本覈算的基礎上,以工作崗位性質、工作技術難度、風險程度、工作數量與質量等業績爲主要依據科學合理地核算和分配績效工資。
六、定期對績效工資分配情況進行分析,如季度、半年和年度分析。
七、績效工資分配方法。
績效工資分配由院部與科室一級的績效工資分配和科室與職工的二級績效工資分配組成。
(一)醫院獎金分配的計算指標,主要有:
1.工作量指標;
2.成本覈算與經濟效益指標;
3.綜合指標考覈(醫療質量指標、服務滿意率指標、教學管理考覈指標)。
(二)住院部的績效分配:
住院部的績效分配,原則上規定:由工作量產生的績效工資,內科片與外科片的提成金額一致,不分檔次;由經濟效益產生的績效工資各科室的提成比例基本一致,但對於醫院一些特殊的臨牀科室,分配政策上給予適當的政策支持。
1.住院部最小覈算單位:
住院部的最小覈算單位是在以病區爲單位覈算的基礎上,以診療小組及病區護理小組爲單位的經濟覈算。
2.績效工資的計算方法:
(1)由工作量產生的績效工資:
工作量由四大塊組成,即出院病人數、實際佔用牀日數、轉科病人數和出借牀日,具體計提辦法爲:
病區及診療小組工作量獎=出院人數獎+轉科病人獎+實際佔用牀日數獎+出借牀日數獎。
(2)由經濟效益產生的績效工資
計算公式:
(收入-支出)×提成比例=科室或診療小組績效工資
(3)科室及診療小組績效工資方法:
病區及診療小組績效工資=(工作量獎+經濟效益獎)×綜合指標考覈(%)×調控比率±其他扣獎額
(三)門診科室(含醫技科室)的績效分配
除診療小組醫生上門診坐診以外,剩餘門診科室的獎金覈算。門診科室的獎金計算指標,主要由工作量指標和經濟效益指標組成。工作量指標主要是:門診掛號人次;經濟效益指標主要是指各科室開展的項目產生的經濟收入及科室支出。科室支出項目的組成具體見臨牀科室支出指標,具體如下:
第一、對於可量化的門診科室
1.門診績效工資=(工作量獎+經濟效益獎)×綜合指標考覈(%)×調控比率±其他扣獎額
2.工作量獎=掛號數×提獎額
3.經濟效益獎=(計獎收入―支出)×提獎比率
第二、對於工作量難以量化,但有經濟效益的科室,其績效工資計算。
門診科室績效工資=(計獎收入―支出)×提獎比率×調控比率±其他扣獎額
第三、工作量難以量化的部分門診科室,參照行政等級獎,並根據科室的分配係數,進行績效工資分配。
(四)行政、後勤的績效分配
行政科室的工作人員按照行政職務不同、科室係數不同,設定不同檔的績效工資分配係數。
平均績效工資=(臨牀及醫技科室績效工資總和/臨牀及醫技科室計人數總和)×(60%~50%)
行政後勤科室績效工資=平均績效工資×科室係數
(五)績效工資總額的調控和發放。
醫院績效工資總額增長幅度調控:根據上級主管理部門要求及醫院發展的需要,醫院職工個人消費資金(含工資、績效工資等收入)的增長幅度不能超過業務收入增長幅度,不能超過醫院總效益的增長幅度。因此每月發放的績效工資總額要根據醫院的狀況及時進行調控。
1.臨牀科室調控規定:按科室實際發放績效工資總額的一定比率調控;
2.覈算辦在次月25日完成上月績效工資計算,獎金分配領導小組討論後,及時做好造冊工作,並負責將各科上報的具體績效工資輸入各職工個人賬戶中,由財務科通過網上銀行發送至銀行的個人賬戶中,逾期沒上交科室,其績效工資不再另行發送,順延到下一個發放週期發放。
第一條、爲鼓勵銷售人員發揮工作潛能,積極拓展市場,促進公司產品的營銷,維護公司的正常發展,特制訂本辦法。
第二條、本辦法的實施對象爲公司銷售業務代表以及銷售業務的主管人員(主任級及其以上人員)。
第三條、獎勵計算的標準時間爲每月月初至月末。
第四條、銷售業務代表獎勵辦法。根據銷售達成率、收款達成率、客戶交易率三項指標綜合評定。
1、計算公式。
①銷售達成率=(銷售金額-退貨金額)/銷售目標金額×、100%
說明事項:等式右方最高按150%計算(之所以限定爲最高上限,是因爲目標制訂
過低或某些突發事件出現,而非銷售人員個人努力的結果)。
②收款達成率=貨款回收率×、60%+天期率×40%=實際收款額×上月應收款餘額+本月實際銷售額×60%+90/∑[實際收款額×(貨款到期日收款基準日月)]/∑實際收款額×40%、。
說明事項:
a、貨款回收率低於40%(即等式右方的前項低於24%)時,不計獎金。
b、現金扣5%的客戶,等式右方的後項貨款到期日應加75天。
c、收款基準日爲次月10日。
d、後項的分子數90天是指公司所允許的最長票期(從送貨後的次月一日算起)。
③客戶交易率=∑每日交易客戶數/250×50%+當月交易客戶數/總客戶數×a
說明事項:
a、等式右方的前項最高按30%計算,即∑最高爲150。(250是指每月工作25天,每位銷售人員最起碼每天應拜訪10位客戶。因前項的50%加後項的a的百分數超過100%,所以限定30%爲最高限。)
b、當月交易客戶數對客戶不可重複計算。
c、總客戶數在100戶以上者,a定爲90%;
總客戶數爲90~99戶者,a定爲80%;
總客戶數爲80~89戶者,a定爲70%;
總客戶數爲70~79戶者,a定爲60%;
總客戶數爲60~69戶者,a定爲50%;
總客戶數爲59戶以下者,a定爲0。
(總客戶數是銷售人員負責區域內的有往來的客戶總數)
2、獎勵金額標準。
第五條、銷售業務主管人員獎勵辦法。
1、計算公式:
產品銷售達成率=銷貨量-退貨量a部甲產品銷售目標量×40%+銷貨量-退貨量a部乙產品銷售目標量×25%+銷貨量-退貨量a部丙產品銷售目標量×10%+銷售額-退貨金額b部產品銷售目標金額×20%+銷售額-退貨金額c部產品銷售目標金額×5%
2、獎勵金額(如下表)。
產品銷售達成率(%)獎金(元)
121~150500×達成率/120
100~120、5000
90~99、3500
80~89、20xx
79、0
第六條、獎金的核算單位。
由領取獎金的單位負責計算獎金金額,並於次月15日以前提呈,在工資發放日同時發給。稽覈科應按時進行抽查工作,以稽查各單位獎金覈計的正確性。
第七條、獎金領取的限制條件。
1、若有舞弊隱瞞及不正當的虛僞銷售、收款及虛設客戶冒領獎金的事情,一經查覺,除收回獎金外,還要停止該員工及該單位主管人員半年內獲取獎金的資格,同時按人事管理規定另行處置。
2、當月該銷售業務代表若發生倒賬事件,除該員及其所屬主管人員不得領取該月獎金外,還要依照倒賬賠款辦法處理。
第八條、國外銷售部的獎勵辦法另行研究。
第九條、本辦法自xx月xx日起實施。並根據實際情況加以修改。
績效管理制度內容
績效管理制度不僅包含評估、考覈制度，還包括與考覈相關的考勤制度、人員晉升制度、獎懲制度主要內容：
（1）考勤制度。
（2）教育訓練評估考覈辦法。
（3）績效考覈制度。
（4）新進人員試用期考覈辦法。
（5）晉升制度。
（6）管理法則評估制度。
（7）獎懲制度。
（8）中期述職考覈管理辦法。
績效管理制度原則
（1）公平、公正原則。
（2）客觀、正確原則。
（3）全方位的評估。
（4）優缺點並重原則。
（5）考覈目的是從人事決策導向績效提升。
（6）平時考覈輔導重於年底定期考覈。
（7）考覈內容與企業策略及組織文化結合。
績效管理制度的方法
任何制度在組織推進都需要一個過程，尤其是涉及員工切身利益的制度在推進過程中會遇到更多問題，因此在制度推進時要特別注意方式方法。
（1）小範圍試點法
在公司內部選擇個別部門先進行小範圍的試點，選擇部門符合人員素質較高、管理基礎較好等要求。
（2）管理人員動員法
制度在推行之前，對管理人員進行培訓和指導，使他們充分理解和接受制度，便於制度在員工中推進。
（3）引入第三方法
俗話說“外來和尚會念經”，績效管理制度涉及員工切身利益，制度推進由第三方諮詢公司或管理公司開展，會讓員工認爲更公平，從而更容易接受。
績效管理制度設計步驟
第一步，制度設計前調查。包括瞭解國家相關法律、法規及政策；同行業相關制度調查；企業內部制度實施情況調查。
第二步，成立制度設計工作組。工作組主要成員包括：高層管理人員、人力資源部、部門經理。
第三步，設計績效管理制度。
第四步，徵求員工意見，對員工合理意見進行修改。
第五步，修改後把管理制度方案交至相關部門備案或進行鑑定。
第六步，企業內推進管理制度。
績效管理制度調整
績效管理制度作爲企業核心制度應具有一定剛性，不能經常進行調整，但是當公司發生重大變化時，就必須進行相應調整。主要調整內容有：
（1）對個別管理制度中少部分條款進行修改。
（2）增加或減少個別制度的少部分條款。
（3）企業組織架構變化後管理制度應重新修訂。
（4）制度中的管理流程調整。
（5）制度制定原則發生重大調整。
績效管理制度環境建設
建立績效管理制度過程中，公司管理水平和管理體系健理制度的執行力，因此十分有必要夯實公司的管理基礎，建立的績效管理環境。
（1）完善公司治理結構，理順權責關係。
完善公司治理結構，理順權責關係就是使公司內部各級組織結構清晰、員工職責分工明確、關鍵績效指標真正落實到具體的人身上。
（2）企業獎懲分配機制以績效爲導向。
績效管理要真正能在公司的績效提升中發揮牽引和激發作用，就要使考覈評價成爲企業組織內部成員價值分配的客觀、合理依據。
（3）建立以績效爲導向的業務工作流程。
（4）建立預算評估機制。
沒有預算管理就不能對相關的財務指標定下目標，也就缺乏考覈財務指標的參照體系。
（5）建立與績效考覈相配套的其他環節，如信息平臺等。
績效管理制度的推行要經歷五個階段
第一階段：準備實施階段。此時管理者會有排斥心理，這是因對推行結果的未知而表現的一種自然反映。
第二階段：推行階段。這時由於來自上級的壓力而使管理者不得不將新制度作爲在一段時期內的主要工作目標之一，但實質上他們有可能並不清楚其內涵。
第三階段：試運行階段。由於需要花費大量時間來處理和解決由於實施新制度而產生的種種問題，如獎酬制度的改變引發團隊內部矛盾等，這令管理者再次陷入牴觸與反感的情緒中。
第四階段：深入理解階段。之所以過這樣概括是因爲管理者通常在這個階段已經明確了自身的定位，並且能夠有條不紊地制度的推行。
第五階段：主動推行階段。通過長時間的大力推行，新的制度已基本融人了日常工作。此時管理者已經經歷了一個全面的轉變過程，不僅全面理解並接受新制度，並且還十分善於通過壓力傳遞來切實激勵員工的卓越表現。
一、目的
爲完善項目部安全生產標準化建設,建立健全項目部安全生產標準化考評系統,驗證本項目部各項安全生產管理制度、措施的適宜性、充分性和有效性,對項目部各部門、全體職工的安全生產表現有效管控,做到有功必獎,有過必懲,確保安全生產管理目標的全面完成,特制定本制度。
二、範圍
適用於本項目部安全生產標準化評定管理工作。
三、職責
1、項目部安全生產標準化考評組織機構,全面負責評定計劃的擬定、組織安全績效評定工作、負責對績效評定的糾正、預防和改進措施進行跟蹤和驗證。
2、各相關部門負責人負責安全生產標準化執行情況、安全生產工作目標完成情況。負責績效評定工作的實施、落實、組織、協調。負責收集並提供績效評定所需的資料。
3、項目部安全部門負責對評定結果通報和資料存檔保管工作。
四、標準化評定內容
1、週期
每年至少進行一次安全生產標準化績效評定。
2、材料收集
(1)安全部門負責收集日常評定考覈的結果,糾正、預防措施的跟蹤驗證方面和生產與安全管理執行情況的信息。
(2)安全部門收集職業健康安全管理標準執行,安全生產目標完成情況的信息。提供上次績效評定提出的糾正、預防措施實施的跟蹤情況。
(3)安全部門收集生產設備設施標準及其他要求執行情況。
(4)各部門收集本部門的相關標準、制度實施、安全生產目標完成情況的信息。
(5)安全部門將績效評定計劃報項目部負責人審批,併發至各相關部門。
3、實施評定
(1)各部門應將收集的信息提交項目部安全部門,項目部安全部門整理後交相關負責人審覈,作爲負責人在績效評定會上總結安全標準化執行情況,安全生產工作目標完成情況及績效評定計劃的依據。項目部安全部門主持績效評定會議。
(2)各部門負責人總結匯報安全生產標準化執行,安全生產工作目標完成情況和上次評定會議提出的糾正、預防措施實施情況。
(3)各部門負責人就績效評定內容進行總結匯報並提出改進/變更或糾正/預防措施建議交項目部安全生產標準化考評組織機構討論。
(4)參加會議人員應在《會議簽到表》上簽字。
4、結果公佈
(1)項目部安全部門對評定會議討論情況做出結論。就安全管理各項規章制度對安全生產標準化的適宜性、充分性、有效性做出正式評價,分清和落實存在問題的責任部門/人,確定改進/改進或糾正/預防措施。
(2)根據績效評定會議記錄編寫《安全生產標準化評定報告》,經相關負責人審覈,主要負責人批准後,按項目部文件發放形式發放至各部門。
5、結果執行
(1)對取得成績的單位或個人及未按要求完成標準化工作的責任單位或個人,執行相關獎罰。
(2)對未按糾正/預防措施要求,進行整改的責任單位或個人加重處罰。
