員工3個月離職和2年左右離職差別，離職在職場上也是非常值得注意的問題，所以對於離職的問題也是有很多需要注意的地方的，以下分享員工3個月離職和2年左右離職差別。
員工3個月離職和2年左右離職差別1
關於員工離職的原因，一本書都寫不完。但有一點可以肯定的是，80%以上的員工在離職時所說的原因只是爲了顧及雙方的感受。
員工離職到底可以折射出公司內部的什麼問題呢?從員工的離職時間就可以分析出來，越分析越心驚!
員工離職，特別是老員工的離職，對於大多數情況下實際上是一個雙輸的格局。
企業損失了熟悉公司業務和文化的干將，損失了業務傳承、新業務機會、客戶資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等，帶來了負面信息傳播、業務交接傳承、新員工不能勝任的風險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本。
而對於員工來講，也不是總能收穫更好的結果，他要冒着新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、員工關係不易相處、福利減少、晉升機會需要重新爭取等等未知的風險。
只有少數情況是一贏一輸的狀況(公司希望員工離職或者員工在新公司各方面都有提升)，雙贏的情況更是少之又少。
員工離職大多都是忍無可忍的情況下才採取這種雙輸的激進做法，以換取內心的平衡，那麼企業爲什麼不去好好研究員工爲什麼離職呢?
離職並不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。也就是說員工離職之前已經對公司不滿已久，他們先是厭倦，然後不快樂，然後不滿意，然後抱怨，最後抱怨加重忍無可忍。
這是經過長期的心理鬥爭才做出的理性判斷，而不是一時的頭腦發熱。
他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個方面。也正因爲如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。
員工爲什麼離職?他們對什麼不滿?我們今天就來探討一下。
不要期望員工在離職面談中，跟你說出真正離職的原因，80%以上的員工在離職的時候所說的原因只是爲了顧及雙方的感受和承受能力。
馬雲曾經說，員工離職主要原因只有兩個：錢給的不夠，心受委屈了。
概括了主要原因但不全面，同時過於籠統，心受了什麼委屈，具體來講還要分很多方面。
從不同層級員工離職的原因分析，基層員工、中層員工和高層員工離職原因大多數是不同的，後面將專門來講如何分層級的用人和留人。
光從在職時間長短來講，員工進公司：
2周離職，與HR的入職溝通有關。
3個月內離職，與不能適應工作和工作內容本身有關。
6個月內離職，與直接上級有關。
2年左右離職，與企業文化有關。
3～5年離職，與晉升空間受限有關。
5年以上離職，與厭倦和進步速度不平衡有關。
其實，每個時間段的裏面仍然包絡萬象，前面兩種情況，點到爲止，作爲HR應該都知道該怎麼做了。
入職2周離職
入職兩週離職，說明新員工看到的實際狀況(包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)與預期產生了較大差距。
我們要做的是，在入職面談時把實際情況儘可能的講清楚，不隱瞞也不渲染。
讓新員工能夠客觀的認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住。
然後把入職的各個環節工作進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報道、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
入職3個月離職
入職3個月離職，主要與工作本身有關。有被動離職，這裏只講主動離職，說明我們的崗位設置、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
入職6個月離職
入職6個月離職的，多半與直接上級的領導有關，即經理效應——他能不能取得卓越成績最大影響因素來自於他的直接上司。
人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，瞭解並掌握基本的領導力應具備的素質。
管理者要了解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，爲公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出了他的價值。
一個優秀的管理者就是一個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成爲下屬成功的重要推動力。
同一個部門換一個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，一個可能團隊戰鬥力十足、激情四射，另一個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。
直接上級應該是最先了解下屬的各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良循環。
因此在1年期內離職的員工較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
入職2年左右離職
2年左右離職，與企業文化有關係。一般對企業已經完全瞭解，各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。
企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，爲文化的持續優化添磚加瓦。
而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能淨化和改良文化氛圍，但事與願違：
第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷。
第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但一個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵。
第三，新員工入職，都在努力融入到團隊，儘量表現的不那麼離羣，因此更容易被同化。
當公司文化與新員工價值觀衝突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關係破裂，離職就在所難免。
作爲企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
入職3～5年離職
3～5年離職，與職業發展有關。學習不到新知識和技能，薪酬提升空間不大，沒有更多高級職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。
但對企業來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。
因此要根據不同類型員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道。瞭解員工的心理動態，傾聽他們的心聲。
調研職業市場供求關係，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。
入職5年以上離職
5年以上的員工，忍耐力增強。此時離職一方面是職業厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創新類工作，來激發他們的積極性。
另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致，誰發展的慢就成了被淘汰的對象，員工疏於學習、停滯不前，必然讓企業逐漸疏遠和冷落;
企業發展太慢，員工的上升空間打不開，對於事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就了。
員工3個月離職和2年左右離職差別2
員工爲什麼離職？
簡單歸納，人員離職基本上可以分爲以下3種原因：
薪酬待遇問題 對於多數IT企業中的普通員工和基層主管來說，生存需要是主要的，所以對薪酬的刺激更爲敏感；對於中層經理來說，他們一般都擁有相對較高的薪酬待遇，而社會需要和自尊是主要的，除非薪酬的差距較大，否則不會爲了高一些的薪酬離職；至於企業的高層經理，信任和成就感（自我實現）的需求是主要的。如果不出現信任危機，一般是不會因爲薪酬而流失的。
另外，員工之間對薪酬的相互比較會引起流失。如果員工發現和自己能力相似的同事或朋友的工資比自己高時，則會引起不公平感，進而發生流失。另外，薪酬不僅僅反映了低層次的生存需要，同時也是對個人能力的某一方面的肯定，拿高薪的人會有一種成就感和優越感，尤其是在和同事、朋友進行薪酬比較時。
管理問題 中國IT企業的成立時間一般都不長，多數還處在企業的發展初期，還存在着許多的管理問題。但對於人員離職，最主要的原因是沒有成熟的企業文化、缺乏充分的人員溝通、上下級關係等幾個方面。
企業文化是一個企業的“精神之魂”，企業文化被員工視爲判斷行爲的準則，它的影響力是巨大的。企業文化對人才流失的影響是滲透性的、複雜的，又是不可忽略的。
個人因素 這主要包括: 家庭因素，思想是否成熟。具體地，家庭因素主要是家人對工作的不認同，從而在他們的影響下，產生更換工作的想法。思想是否成熟主要指員工對自己的職業生涯規劃是否有較明確的打算，總是這山望着那山高，對於什麼樣的`工作適合自己沒有準確的想法。一般這類的人，工作轉換會比較頻繁，這種情況經常出現在IT企業基層職員身上。
應對員工離職方法
員工跳槽問題不可避免，要減少員工跳槽給企業所帶來的負面影響，關鍵是儘量減少關鍵人員的離職發生；同時保持合理的離職率。
減少關鍵人員離職事件 第一，在招聘時注意對應聘者退出傾向、工作參與度和積極情感的考查。退出傾向、工作參與度和積極情感屬於僱員的個體變量，管理者不太可能期望僱員在進入組織後這些方面的個性會產生變化，因此必須在招聘時注意對這些變量的考查。如果招聘時能夠甄別出低退出傾向、高工作參與度和高積極情感的僱員，那麼對於穩定僱員隊伍是大有好處的。
第二，設置提高轉換成本的人力資源管理措施，從物質和精神兩方面增加技術人員的流失損失。物質方面可以通過簽訂有高額賠償金的合同、讓僱員持股、建立年功序列工資制、增加項目完成的獎金比例、提高年終獎的比例等方法來實現。
也有的公司主要從精神方面入手增加僱員的轉換成本。靠感情和文化留人。
第三，建立績效和回報緊密掛鉤的績效評估體系，提高僱員的分配公平性。需要指出的是: 企業實際操作中往往是直接借鑑一些好的績效評估體系。本人的看法則是：沒有一種“最佳”的方法，只有根據企業的實際情況建立起來的績效評估體系才能在實際工作中發揮良好的作用。
第四，建立並完善多向的職業發展階梯。這一策略針對的是職業成長度和晉升機會的結果。目前的組織結構趨向於扁平化，IT企業比較好的信息交互平臺又使這種變化的趨勢易於實現，因此增加更多的職位晉升機會是和這種趨勢相悖的，也是不太可能的。
晉升機會和職業成長度的共同點在於它們反映了僱員追求自我的一種發展，設立多向的職業發展階梯可以幫助僱員滿足這一需求。對於技術人員來說，可以設立專門的技術發展階梯。讓高技術級別的僱員培養低技術級別的僱員，將此列爲高技術級別僱員重要的工作職責之一併和績效評估聯繫起來；對於不同的技術級別設立不同的技術培訓項目，幫助技術人員在某一技術方向上不斷髮展。總之，保持技術發展階梯的通暢性是非常關鍵的。
第五，向企業管理者提供必要的管理技能培訓，增加對技術人員的管理者的支持度。IT企業的技術人員一般分屬於企業不同的項目組，項目組的負責人（一般稱爲項目經理）負責管理本項目組中的技術人員。在IT企業中，這些項目經理一般都是技術出身，而且往往是因爲技術水平出衆而被提升的。
保證合理的離職率 對一家健康企業來說，員工跳槽既必需又有益。
對於一個企業內的員工基本上可以分爲兩類: 一類是非常重要的骨幹員工，掌握着公司的核心技術、重要客戶，或者本身就是企業共同創建者，他們一旦離開，企業的損失巨大; 另一類，則是企業的普通員工，具有較強的可替代性，一旦他們離職，企業可以很快找到替代人選。
這樣分類或許並不公平，確實公司職員並非某項資產、或者什麼生產設備，每個人都有其個性及差異，但是對於企業來說，要想保持企業永續發展，不受自然人生老病死的影響，只能冷靜地思考每個員工的企業屬性。事實上每個人都具有可替代性，只不過高低不同、性質各異。
對於第一類員工離職，應該儘量避免發生，同時也要準備替代方案。而對於第二類人，則可以在適當的範圍內許可、甚至鼓勵他們流動。畢竟企業也像人一樣，需要新陳代謝，需要常變常新。
