加強過程管理的意義，對於管理者來說，是要不斷優化過程管理的，過程管理是對企業的業務和管理流程進行再思考和再設計，在管理中是有很重要的意義的，下面介紹加強過程管理的意義
加強過程管理的意義1
過程管理，就是在安排部署後，對計劃事項推進情況進行跟蹤、協調、調度、干預的一系列管理措施。
上次文章我方纔寫過關於“干預”的意義，今天，現實就給我上了一個生動的案例課。我參與的一項重大項目因爲一個關鍵環節沒有按計劃落實而延誤整體進展，給項目整體運營造成了損失。
事後覆盤，損失的造成，主要有兩點原因，一是對關鍵環節重視度不夠，風險評估不到位；二是對已經安排的事項跟進不夠、協調不力。
如果在事先部署任務的同時，能夠認真評估風險事項，對項目全局各環節、流程有清晰把握，就能擺好任務的優先級，對重要環節、流程能夠投入足夠關注度，實時跟進協調，也就不至於出現疏漏。
事物處於不斷變化之中，一個項目在建設和運營中，涉及的人、事、物等可變因素很多，各種不能預見的風險客觀存在，所以一般情況下，項目進展在不施加過程管控的情況下，絕不會完全按既定計劃平穩推進。
因此，後續推進項目建設和運營，必須加強過程管理。一方面要制定周密的計劃，排出方案任務，明確時間表、任務書、責任人；另一方面，既要投入更多時間精力對關鍵環節實時跟進，也要對全流程運轉情況全時掌握，決不能放鬆調度，確保任務按計劃序時推進。
加強過程管理的意義2
自從亞當·斯密在《國富論》中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業規則指導企業的運行與發展長達兩個多世紀。先是美國汽車業的先鋒開拓者亨利·福特一世將勞動分工的概念應用到汽車製造上，並由此設計出世界上*9條汽車生產流水線，大規模生產從此成爲人類歷史上的現實。
幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德·斯隆在福特的基礎上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發展的第三個里程碑。福特根據勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。
然而，人員協調和工人工作成果的組合過程卻因此而變得複雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統的需求了。斯隆正是在此基礎上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業人員之中，並使之與工人的勞動分工呈平行發展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統分工，汽車業才真正稱得上“大規模生產”。
在二十世紀即將結束的九十年代，這套勞動分工規則受到了挑戰。大規模生產已越來越多的被大量定製所替代。哈默與錢皮以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業革命的描述：“一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在19世紀和20世紀的歲月裏對美國企業結構、管理和實績起了塑造定型的作用。
在這本書裏（《流程再造》），我們說，現在應該淘汰這些原則，另訂一套新規則了。對於美國公司來說，不這樣做的另一條路是關門歇業。”這裏，哈默與錢皮所說的新規則就是當今風靡全球的業務流程重組（BPR）。
流程重組就是對企業的流程、組織結構、文化進行徹底的、急劇的重塑，實現企業形態由以職能爲中心的職能導向型向以流程爲中心的流程導向型的根本轉變，以達到工作流程和生產率的*3化，實現績效的飛躍。理論創立者哈默博士形象地闡釋爲“打破雞蛋才能做蛋卷”，並將其定義爲“重新開始”。
哈默與錢皮爲“顯着的進展”制定了一個目標，即“週轉期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業收益增進40%，市場份額增長25%”。企業的流程再造絕非是緩和的、漸進的改善，而是要實現一躍千里的大步跨越。
企業面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加複雜的技術服務市場迫切要求企業轉變運營方式，以適應新的環境與競爭需要。
但是由於急劇變化的流程重組忽略了人的因素或超越了企業實際，導致流程重組失敗率高居不下，經過無數先賢的努力，目前流程優化、流程管理正以其穩健的特點獲得越來越多的企業青睞。
這個問題要從科層組織的弊端說起。科層組織的弊端集中表現在五個方面：
一是分工過細（最後形成金字塔，進而導致彼得原理產生。彼得原理可見張國祥老師文章《中小企業用人也要警惕彼得原理》）；
二是無人負責整個經營過程，缺乏顧客服務意識（追求上級滿意、本位主義）；
三是組織機構臃腫，助長官僚作風；
四是員工技能單一，適應性差；
五是資源閒置和重複勞動，癥結是內部信息縱向和橫向溝通不夠。
而實施流程管理，則可以帶來以下顯着的改變：
1、職能的統一和集中（即使是大型企業也要機構不重疊、業務不重複）；
2、職能的合併（凡是一個部門或一個人管理的業務，就不設多個部門或多個人去管理）；
3、職能的轉換（[*{a}*]職能更主要的是提供服務）；
4、部分職能的社會化（有利於整個社會資源的整合和優化）。
因此，實施流程管理對企業管理的作用是多方面的。爲了便於你們在企業宣傳和動員，我簡單地從企業不同層次員工的角度談一談流程管理的作用：
對企業負責人而言：不用擔心有令不行、執行不力；
對中層幹部而言：不用事事請示、不再受夾板氣；
對基層員工而言：掌握了正確做事的方法，不用再背黑鍋。
用一句話來說，那就是流程管理讓一切工作變得更簡單。
有了前面的分析，再談流程管理的目的就非常簡單了。這就是企業通過實施流程管理，讓所有的員工懂得：企業的所有事務工作分別由誰做、怎麼做以及如何做好的標準清楚明瞭、一目瞭然。由於職責清楚、責任分明，將大大提高企業的市場反應能力和競爭能力。
流程管理消除了部門壁壘、消除了職務空白地帶，並且由於全體員工潛能的釋放和積極性的發揮，將大大提高企業的整體運行效率和效益，也將大大增強企業的核心競爭力。一言以蔽之，流程管理就是消除人浮於事、扯皮推諉、職責不清、執行不力的固疾，從而達到企業運行有序、效率提高的`目的。
加強過程管理的意義3
企業流程化管理的意義
企業管理主要管的是人和事。人是崗位，事是流程。而流程又牽涉企業管理的方方面面，既與企業的戰略制訂相關聯，又涉及企業每一位員工的具體工作。從這個意義出發，企業管理常常被視爲是一種涉及全員、全局、全方位的流程管理。
流程是“橫向+縱向”的運行
在有些人的理解中，流程只是一個縱向的運行，是一項工作從頭至尾的過程。這種理解是對流程認識不夠的表現。在企業層面，我們所說的流程不是指某個處室或單位內部的流程。這些流程只是企業流程中的一個環節，或者叫子流程。確切地說，這種基於組織權力而設置的工作過程不能算做流程，體現的只是部門職能的管理程序。
流程必須要支持企業戰略的實現。只有基於戰略目標而設置的流程纔是有效的。流程管理強調的是打破部門壁壘，強調打破條塊分割，更注重對跨部門、多崗位的工作銜接、先後秩序和責任界定，以及各環節的協同配合。實際上，縱向加橫向，纔算是完整的管理流程。
我們要正確認識流程，一定要清醒地認識到自己的工作在整個產業鏈中的位置和作用，而不是侷限在個體的局部利益上。
實際上，企業的整體運行就是一個大流程，已形成制度的不同專業，可以看作是流程的整體框架。如果再進一步分類和分級，裏面還包含了若干個二級流程、三級流程、四級流程等子流程。持續細化、分解，最後就到了手冊和表單。
層層分解的過程，也是把企業目標具體落實到操作層次的過程。整個的流程管理體系正好對應了企業業務的全部運行過程：流程的框架體系對應着企業的業務模式、各級流程對應着業務的具體運作、手冊和表單對應着業務的規範和標準。
落到紙面上，流程管理體系也是一個立體的文件化的管理體系，包括規章制度、流程圖、管理手冊、操作手冊、表單等不同層次的文件。體系文件化，有利於管理工作規範化，有利於管理經驗的積累和傳承，使管理更多依賴系統，從而減少隨意性。
當然，在工作中，我們最應當避免的就是爲了文件化而文件化，使流程管理成爲“走形式”，文件化最根本的作用是把實際流程的立體結構記錄下來，使流程管理更直觀、更清晰、更便於管理和推廣。
