概述企業如何做好過程管理，企業管理直接影響企業的效率，對於生產企業而言，提高產品質量、創建良好的企業形象。當然需要進行有關生產成本的管理與控制。下面來看看概述企業如何做好過程管理。
概述企業如何做好過程管理1
工作流程管理是通過對現有工作流程的梳理和工作流程網絡信息化，實現工作條理的規範性及增加現有相關工作流程的透明度，提高工作效率，完善管理體制。工作流程涉及幾乎所有的部門和人員，具體參與的部門和相關崗位人員由上線流程的實際數量和相關操作面來決定。
流程對一個企業管理者或從事企業管理的人來講並不陌生。企業發展到一定階段，需要一些行爲轉化成固化的模式或體系，進行工作流程管理的目的就是大家在從事一件事情的時候，能夠遵循一定的行爲準則去做。這些準則就是企業內部的統一操作平臺，而流程就是這個平臺的重要表象。
企業生產經營活動是由各種業務流程交織在一起組成的，流程因此無處不在。流程固然重要，但許多流程隱含在日常的操作中，因而不被人們所重視，不能有效地進行工作流程管理。這些都使得企業不能很好地跟蹤業務流程的執行。在市場競爭日趨激烈的時代，企業所處的商業環境也在悄然發生變化，客戶需求瞬息萬變，技術不斷創新，企業要在這樣一個競爭和變化的外部環境下生存，必須隨機應變，不斷調整、優化企業的各種業務流程，對流程進行重構。
萬科董事長在珠穆朗瑪峯考慮下一步應該怎麼邁出的時候，成千上萬的中國經理人正坐在辦公室裏爲企業的各種管理問題絞盡腦汁。後來有人指責他的做法是對股東的不負責任，說萬科比登山隊更需要他，可是他不改初衷，反駁道：“如果一旦他離開萬科，萬科就稀里嘩啦，那這就是一個病態的企業。”
企業管理包括戰略、人員、流程和資源這幾個要素，其中流程整合了另外三項，內容最多，變化最快，工作量最大，可塑性也最強。健康的企業是通過流程而不是某個人來運轉的，所以只要經理人能塑造一個好的工作流程管理，就可以將自己和企業從很多繁瑣、無序、低端的工作中解放出來，釋放出時間和精力。
什麼是好的流程？如何塑造一個好的流程呢？好流程有三個特點：快捷、規範、低成本。它實現了企業各管理要素的有效整合，形成強有力的工作流，具有自動調節和約束作用，大大提高了整體企業工作的效率和質量，從而迅速提高執行力。它是一個高速運轉的管理機器，維護着企業健康、有序的運轉。塑造一個好的流程有兩種手段：一是管理手段，包括企業組織結構、管理機制、文化理念等方面的創新，這是一個日積月累的過程，是在管理層面上對企業實行的根本性改造；另一個是技術手段，即通過信息化技術改變傳統的辦公模式，這是一個立竿見影的過程，讓管理創新得到更好的貫徹和效果。
在工作流程管理中，管理就是管制和理順，它是通過流程來實現的，流程所起的角色就是將最簡單的事情做到最好，流程需要不斷地完善，因爲企業需要不斷地發展。打造一個強有力的工作流程，無疑會讓經理人從容有度，事半功倍，也讓企業實現持續、健康、高效發展。
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企業如何做好危機管理？
危機公關屬於危機管理系統中處理層面，是泛指負面影響對企業或品牌造成的危機進而採取的一系列自救行爲，其目標包括偵測危機、消除影響、恢復形象等。
危機管理系統
危機管理的核心是溝通與傳播，加強企業端信息的公示、披露獲得更多的公衆溝通機會，爭取公衆對企業和品牌的理解、原諒與和解。
危機事件同時也是採取恰當危機處理對策，獲得公衆支持提升品牌形象的機會。——諾曼·R·奧古斯丁教授
1、 危機週期模型
危機在不同階段會有不同的生命特徵，爲對危機能夠更有效的管理與分析，需要根據其從誕生到終結各時期有清晰的識別。從被公認的兩組模型中危機發生之前的預警和偵測十分重要，這個時期是扼殺危機和控制危機影響的最佳階段，而當危機爆發時期，處理和控制便成爲了核心任務。
斯蒂文·芬克四階段模型
醞釀期
危機在誕生之前會由漸變、量變開始，這個階段是醞釀危機的時期屬於危機的預警，在出現漸變症狀時企業無法確定其向後發展的趨勢和結果，此時的疏導是預防量變症狀的出現，尤其是針對突然爆發式的'增長量變。
發作期
在危機經過醞釀期衝出預警防守層面進入發作期，企業如事先並未發現危機或存在疏忽便可能錯過爆發期這個危機發生前最佳處理階段，相反則可運用更多方法抑制或消除危機出現的可能性。
擴散處理期(延續期)
此時危機已經出現傳播擴散跡象，企業不僅需要了解信息的擴散程度，還要評估隨着擴散的加劇對危機處理涉及的其它領域所帶來的關聯性影響。危機真正爆發時專業的危機處理決策者與管理者將發揮至關重要的作用，也是真正顯示出危機預警機制與公關團隊能力的時候。
後遺症(痊癒期)
有效的危機處理之後危機事件已經得到平息，企業得到痊癒恢復的機會或優秀的處理結果使企業獲益。無效的危機處理可能造成事件未能徹底解決的情況，殘餘因素的發酵可能在醞釀期、也有可能會在發作期或擴散期使事件出現延續，引發另一次危機。
米特洛夫五階段模型
危機信號偵測
通過危機監測識別可能的危機警示信號，及時應用危機預防措施，在最早期做出危機判斷或直接解決會發展成危機的種子。
探測預防
發動團隊搜索信號中可探知的風險因素，採取應對手段減少潛在的可能性損害。時間緊迫的情況下要搶在危機爆發前爭取儘可能多的主動優勢，在媒體、公衆及社會各界處獲得支持者，減小危機爆發時造成的負面影響程度和傳播範圍。
危機控制
危機已經產生並可能被企業內部或外部所知曉，危機處理團隊在此階段應做到儘可能減小危機對企業運作的影響，對企業外部環境的關係協調、危機處理、信息發佈、解決方案等一系列要素進行處理，減小或消除負面影響。
恢復階段
危機處理逐漸趨向於明朗化，此階段也應合理平穩恢復企業各部分的運作，使企業在內部和外部環境中表現出積極、認真的態度，並獲取更多的支持者加速結束危機的影響與企業的完全恢復。
學習總結
企業在經歷危機事件之後，全體成員對危機管理措施的回顧與審視，學習其中的邏輯和正確的應對措施，總結失誤和社會各界在全程的反饋與態度等，整理成文並備案作爲企業危機參考和處理的知識庫。
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企業管理中的五大核心
計劃管理
計劃管理常常被人們和計劃經濟聯繫在一起，這種偏見帶來的直接後果是使管理處於無序狀態。在對計劃本身的理解當中，大多數人都認爲計劃是一組數據，是一個考覈指標的指導文本，沒有人認真的想過，計劃本身屬於管理的一部分。計劃管理要解決的是目標和資源之間關係是否匹配的問題。因此，計劃管理由三個關鍵元素構成：目標、資源和兩者的匹配關係。
目標是計劃管理的基點。計劃管理也被認爲是目標管理，目標管理的實現需要三個條件：一、 高層強有力的支持；二、目標要能夠檢驗；三、目標是經過高層管理者確認的。
資源是計劃管理的對象。很多人對於計劃管理的理解多是與目標聯繫在一起的，通常會以爲目標是計劃管理的對象，其實計劃管理的對象是資源，資源是目標實現的條件，要實現計劃，唯一的辦法是獲得資源。
目標與資源匹配是計劃管理的結果。也可以說兩者的匹配關係是衡量計劃管理好壞的標準。當所擁有的資源能夠支撐目標的時候，計劃管理得以實現；當資源無法支撐目標或者大過目標的時候，要麼是“做白日夢”，要麼是浪費資源。所以我們不必關心企業確定什麼樣的目標，企業設立多大的目標，我們只需要關心是否有資源來支撐目標。當企業高調進入國際市場的時候，是否擁有國際人才、國際渠道以及符合國際標準的產品呢？如果沒有這些，空有一腔鴻鵠之志也是徒勞。
流程管理
提高企業效率的關鍵是流程。實現流程管理需要改變傳統管理的一些習慣：一是打破職能管理習慣；二是培養系統思維習慣；三是形成績效導向的企業文化。
打破職能習慣。中國企業中的職能部門很大程度上秉承古代官制沿襲下的“自利取向”而非“服務取向”。 在“自利取向”情況下，各職能部門特權膨脹，大家都只關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行爲往往缺少完整有機的聯繫，由此導致企業總體效率下降。因此，必須打破職能區隔習慣。
培養系統思維習慣。流程導向側重的是目標和時間，即：以顧客、市場需求爲導向，將企業的行爲視爲一個總流程上的流程集合，對這個集合進行管理和控制，強調全過程的協調及目標化。每一件工作都是流程的一部分，是流程的節點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。時間作爲基本座標決定了我們需要系統地思考問題，而不是僅僅依據自己所在的部門或所處的位置。
形成績效導向的企業文化。形成以績效爲導向的企業文化是流程管理的保障。管理層要重視轉變員工觀念，通過讓員工理解的概念激勵每個員工參與流程再造，重視員工的建議等完成管理方式改變。沒有這樣的文化氛圍，流程管理只能是流於形式，這也是很多企業引入流程再造不能取得成功的根本原因。
組織管理
權力與責任一直是管理中需要平衡的兩個方面，讓這兩個方面處於平衡狀態是組織管理要解決的問題。從古典組織理論中，我們知道組織結構設計需要遵循四個基本的原則：
一是指揮統一。一個人只能夠有一個直接上司。
二是管理幅度。有效的管理幅度是5-6個人。
三是分工。根據權責和專業化來進行橫向與縱向分工。
四是部門化。把分工所產生的同一專業的員工集合於一個部門內，由一個經理來領導並加以協調。組織設計的古典原則只是想平衡權力和責任兩者之間的關係。因此實現組織管理需要兩個條件：專業化與分權。
專業化。專業化能夠解決很多問題，包括服務的意識、分享的可能，更重要的是，專業化能消除人們對權力的崇拜。如果一切以專業化爲標準，尊重標準和科學，人們就不會再依靠權力和職位來傳遞信息和指令。
分權。不少企業也有分權手冊，也有分權制度，但是實施起來常常走樣，原因是不能正確理解什麼是分權。分權是權力一經分配就不再能收回，而授權是可以收回的，很多人喜歡混淆分權與授權的界限。
戰略管理
企業的核心競爭力包括三個基本特徵：
一、核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能；
二、核心競爭力應當對顧客重視的價值作出關鍵貢獻；
三、核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力。
顯然，這三個特性都反映出核心競爭力的最關鍵要素是從顧客需求的角度定義企業的核心競爭力。不符合顧客需求、不能爲顧客最重視的價值作出關鍵貢獻的能力不是核心競爭力。核心競爭力首先應當是深入理解和準確把握市場和顧客需求的能力。對於這一點，海爾是這麼總結的：“與顧客零距離就是與競爭對手遠距離”。
核心競爭力的建立和培育對於確立企業的市場領導地位和競爭實力是極爲重要的。爲此，企業必須站在戰略的高度上從長計議。企業自己需要審察經營的業務、所擁有的資源和能力，觀察市場需求和技術演變的發展趨勢；
通過運用企業的創新精神和創新能力，獨具慧眼地識別本企業的核心競爭力發展方向，並界定構成企業核心競爭力的技術，這些就是戰略管理需要回答的問題。因此，簡單地講，戰略管理就是爲得到核心競爭力所做的獨特的管理努力。在企業核心競爭力要素的整合過程中，需要相關的機制與環境條件加以支持。
戰略管理包括：有利於學習和創新的組織管理機制、以團隊管理爲中心的分權化扁平狀網絡組織、創造充滿活力的創新激勵機制、以市場爲導向、以顧客價值追求爲中心的企業文化氛圍。最後，是依賴既開放又相互信任的合作環境。
基於此，企業核心競爭力同樣是一種以企業資源爲基礎的能力優勢，而且是異質性戰略資源，如：技術、品牌、企業文化、營銷網絡、人力資源管理、信息系統、管理模式等。只有在這些方面進行強化突出，建立互補性知識與技能體系，才能使企業獲得持續的差異競爭優勢。
文化管理
《福布斯》美國富豪排行榜揭曉通常是英雄的盛典，因爲進入美國富豪榜的人，他們的財富是慢慢積累起來並可以公開度量的。而每到中國富豪榜揭曉，除了一些傳奇故事，大多都經不住理性的推究和考量。
隨着《福布斯》中國富豪的一個個落馬或遭遇不測，中國人開始對財富有了戒心，人們於是注意到了富豪與企業領袖的區別：單憑財富並不能成爲社會的棟樑，企業領袖終於成爲人們關注的焦點。企業領袖代表着民族精神的方向，一個企業的企業文化之根源，是企業領導人的思維方式和管理方式的體現。
企業文化既是企業的核心靈魂，也是企業的本質特徵。隨着企業的發展，企業文化的發展通常歷經企業家個性魅力(企業家文化)—團隊個性魅力(團隊文化)—企業個性魅力(企業文化)，到最終形成社會個性魅力(競爭性文化)。所以企業文化管理要經歷生存目標導向、規則導向、績效導向、創新導向、願景導向的逐步過渡，纔可以保證企業能夠逐步成長。
隨着市場競爭及國際化競爭的日益激烈，中國企業正在推動着自己的企業文化向願景導向的競爭性文化轉型，這其中還有相當長的路要走。
