遇到低績效員工你該怎麼辦，有時候員工的績效低。很多公司會採取解聘處理方式，但如果重新招人，其實技績效就能好起來，並且人員也不一定合適和忠誠，來看遇到低績效員工你該怎麼辦，
遇到低績效員工你該怎麼辦1
「問題類型」績效考覈
「行業類型」普適
「案例詳情」
L公司內有一批績效表現差強人意的員工，部門經理認爲處於剛好能夠接受的水平，需要得到改善。高管則對這幾個連續三個月績效表現都不佳的員工非常不滿，認爲這些員工糟糕的績效說明他們的能力有問題，
建議HR有步驟地解僱這些績效差的員工，“績效如此差，是否考慮換掉呢？現在高層對市場部的工作任務和時間要求如此之高，換幾個績效高的人，肯定會減輕市場經理的壓力。
面對這個問題，部門經理對自己的上司的這個建議從內心是不太贊同的，但卻沒有提出更多的反對建議或思路，
他自己在這個問題上缺乏自己的想法與思路，還非常矛盾，一方面他認爲這些員工的績效表現較差，自己承受了很大的壓力，員工糟糕的績效反映了部門經理的能力問題；
另一方面他並不認同營銷總監將這些低績效員工都解聘的建議，理由是績效差並不能說明他們能力差，
公司現在的產品在市場上競爭力本來就不突出，再說不能保證招聘的新員工就一定能夠優於他們。但最終在高管的壓力下，解聘了這些員工，同時展開招聘工作。
新人入職後，部門經理即抱怨說，這些新人仍然需要他這個直線上司來指導，大大加重了他的工作負擔和壓力；另一方面這些新人的忠誠度、對公司文化的適應度和以前的員工存在較大差距。
不到三個月，新入職的員工即逐一離開了公司。這一次卻是部門經理自己主動解聘的，人力資源部不得不得不重新開始招聘，在這短短的半年時間裏，更換了二批人員，給HR的工作帶來了很大的壓力和負擔。
而事實上，後來招聘到的新人並不一定就比之前的員工差，只不過由於部門經理個人的感覺上並沒有認同和接納這些員工，總覺得他們還不如之前的下屬。
點評：
根據案例中出現的問題，我們應該在如下方面予以思考：員工的低績效是否能改善以及怎樣改善，培訓新員工所需要的時間及成本是多少，部門經理的態度與具體建議爲何，以及部門經理與高管之間溝通的不足等。
筆者針對這些問題，提出如下意見：首先，與低績效員工進行溝通。與員工較爲熟悉的部門經理事先擬訂一個詳細、清晰的行動計劃，一起想辦法共同改善，達到崗位要求，最終促成企業戰略目標的實現，
但這個行動計劃也必須要有時間界限。如果這些員工缺乏必要的忠誠度，或是在合理的時間內他們不可能達到事先要求的目標，便可以辭退他們。
這種做法既做到了堅持績效管理的目的，持續提升個人、部門和組織的績效；也能讓部門經理心服口服，保證對後來的新員工的處理步驟是正確的，而不摻雜私人感情。
其次，與高管進行定期溝通，包括制定績效計劃、實施績效考覈以及績效結果反饋時，讓高管明白整個過程與決策。並且對自己的下屬抱以信任的態度，授權給部門經理與HR，而不必事事躬親，反而取得不好的效果。
遇到低績效員工你該怎麼辦2
大多數公司想要做績效考覈，但大多不成功，專家們分成五個原因
績效考覈做不好，團隊一秒變團伙
一、認知上的問題
爲什麼企業號要做評估? 爲什麼？
評估員工的工作，以增加員工的工作項目；
2，上扣錢，問責制訂工作標準和目標，達不到標準或目標;
3.用作任用，晉升等的標準..
4.獎金髮放的主要依據；
專家認爲，績效考覈有三個目的：一是促進團隊實現戰略目標；二是直接提高企業績效；三是支持員工提升個人能力..在實施考覈時，
多運用正向激勵，樹立正向文化，沿着利他共贏的軌道運行..績效考覈既不是利益分配的工具，也不是監督員工工作狀態的手段，也不是企業任意截留員工收入的彎刀..如果這個認知不到位，績效考覈就不可能成功..
二、技術上的問題
以前看過一個性能評估工具，筆者甚至績效考評和績效考覈未在容量和性能之間的明確區分與設計的一個很好的海鮮燉豬肉，難看又難吃工作在定量指標相混淆，我真的不知道該怎麼運行，是典型的評估和考覈，績效考覈的隨機搭配。
績效考覈是一項技術，需要有較強的專業性..很多老闆和經驗較少的'人力資源經理，沒有相關的績效考覈管理經驗，只是依靠自己的感情，小聰明，一些來自他人的信息，開始做績效考覈，結果可想而知。
三、人的問題
在績效考覈的實施真的很難，在以下幾個方面的主要困難：
複雜的不是方法，而是人的思想。
2，需要一個統一的方法首先要統一思想;
3. 管理者堅持並接受它; 決策者不堅持它
4、導向性不清晰，解決“員工爲誰而做”比“如何令員工做好”更有價值;
5、開始追求完美，沒有準備的坎坷，不斷優化。
畢竟，關係到員工的切身利益，績效評估，它們的靈敏度是非常大的。因此，我們必須注意人民的感情和需要。不能只考慮方法和手段落入陷阱的方法。
此外，在人的設計和實現也很重要，因爲如果這些人不具備專業知識，心態不穩，對個人利益的患得患失，會影響績效考覈的有效性。
四、模式上的問題
有很多績效考覈的工具，它的傳統工具KPI，CPI，MBO，BSC，RAG，EVA等，大部分評價都是KPI + CPI + BSC這種模式，但這種模式不適合薪酬激勵。
一些企業在追求簡潔，評級或評分系統的實施，並作爲替代評估。值評分系統實際上是非常有限的，短期的價值不大，但作爲一個單一的模式難以爲繼。由於小微企業，如傳統的績效評估模式的實施，效果是很不划算人的努力。
如果性能模型使用錯誤，結果是什麼？
1，後天再努力的日子也不好;
2. 獎勵是無效的，錢沒有被明智地使用
3、從一開始的設計走入錯誤的地圖，走入迷宮，看起來很美，但可能走得越來越遠;
回到原點，繞一圈旅行，發現做與不做相似..績效與激勵設計是績效管理的核心，模型是核心的中心..
五個問題，文化和價值觀
大多數企業在業績下降、管理困難時，都會希望進行績效考覈，分解責任和壓力。這種現象就像當一個人得了重病去看醫生時，
不可避免地會給錯誤的醫學藥物。大多數員工願意與企業分享發展成果，但只有極少數員工能夠面對挑戰，承擔與企業做生意的風險，這是人的本性..
在一個企業裏，如果員工沒有雙贏的心態，沒有責任的高度，團隊其實就是幫派。 如果績效評估被比作小樹苗，那麼文化和價值觀就是土壤，即使是最好的小樹苗，也需要種植在適宜的肥沃土壤中，不斷獲得水分，才能茁壯成長。
