員工發展的四個階段及其特點。在職場中，其實總會有很多人在發展的過程中遵循一定的規律，也就是發展的四個階段，這些都是正常的現象，下面是員工發展的四個階段及其特點。
員工發展的四個階段及其特點1
第一階段、學徒（~2年），剛入職場雖胸懷遠大志向，但還是要認清一個事實，每個人都需要從學徒開始（當然出生即巔峯的人除外），剛開始還不理解工作開展的方式，如何去溝通等，這階段需要依賴師傅來完成工作，成爲師傅的小助理是一個比較好的方式，憑着自己的一顆愛學習的心可以快速讓自己成長。職場新人對一個企業的可持續發展非常關鍵，是新鮮血液，是生力軍，創意無限，管理者要儘早發現這個羣體中的潛力人員並予以發展關注。
第二階段、熟手（2-3年），慢慢的變成熟手，這個時候基本上可以獨立操作，在總結自己的實踐經驗基礎上也許會對工作流程提出一起創新方法，這個階段還是要保持好奇心，不要被現有的流程方法固化了自己的思維，好奇心是打開創新的一把鑰匙。
師傅是徒弟的榜樣，今日的師傅很有可能是徒弟明日的樣子，讓徒弟儘早的適應崗位產出績效，這個階段的師傅要有寬闊的胸懷，能鼓勵徒弟大膽的嘗試創新，讓徒弟學會自己的本領，還要超越自己。
第三階段、老師頭（4-5年），成長爲一個老師頭，你也將成爲一名有經驗的師傅，也將帶起你徒弟，帶着自己的團隊去承擔公司更多的項目或者更具挑戰的項目，此時的老師頭也需要學習更多的傳幫帶技巧與輔導技巧，幫助團隊新人更快地成長，形成內部的人才梯隊。對於老師頭組織要給予行業前端知識與技術學習的機會，身在企業同時放眼行業，拓寬眼界。
第四階段、專家（5年~）最後成長爲一名專家，“千軍易得，一將難求”。老師頭的發展方向可以繼續朝專業發展，成長爲內部專家，成爲專業技術帶頭人，幫助組織開拓更深入的專業領域。同時也可以考慮往組織管理方向發展，成長爲一家專業領域的大家長，統領該專業方向的發展。
當你成長爲一名內部專家時，你的職業成長空間將開啓新的一片天地，你的視野還要能看到企業外部的'發展，去關注行業趨勢。
員工發展的四個階段及其特點2
職業發展過程分爲五個階段及其特徵：
一是職業準備階段典型年齡爲0～18歲，其主要任務是職業想象力，評估不同的職業，選擇第一份工作，接受必需的教育;
二是進入組織學校階段典型年齡在18～25歲，其主要任務是在一個理想的組織中獲得一份工作或學到足夠的知識、技能、信息以後，選擇一份合適的工作;
三是職業生涯初期階段典型年齡爲25～40歲，其主要任務是學習職業技術，提高工作能力，學習組織規範，學會協作與共處，逐步適應職業與組織，期望未來職業成功;
四是職業生涯中期階段典型年齡爲40～55歲，其主要任務是對早期職業生涯重新評估，強化或轉變職業理想，對中年生活做適當選擇，在工作中再接再厲;
五是職業生涯後期階段典型年齡爲55歲，退休，主要任務是繼續保持職業成就，維持自尊，準備光榮引退。其特點是調整心態，做好退休後的打算。
員工發展的四個階段及其特點3
“情境領導”理論從能力和意願兩個維度把員工所處的“情境”分爲四種：
第一種是“沒能力、沒意願”的消極學習者，採取高“工作行爲”、低“關係行爲”的方式。通常他會告訴員工做什麼，爲什麼，什麼時候完成，怎麼做等等。
決策由領導者自己來制訂，更多的採取單向溝通的方式，領導者說下屬聽;對員工的角色和目標給予詳盡的指導，並密切監督員工的工作成效，以便對工作成果給予經常的反饋，必要時運用制度和規則來進行約束。
第二種是“沒能力、有意願”的熱情學習者，採取高“工作行爲”、高“關係行爲”的方式。用教練式風格的領導者在做決定時通常會徵求下屬的意見，向員工解釋工作內容以及工作方法，同時繼續指導員工去完成任務。
在聽取下屬意見的基礎上最終做出決定。決策的控制權仍然掌握在領導者手中。教練式的領導者會在巡視中隨時給予下屬反饋，認可員工好的行爲和表現，糾正工作偏差。
第三種是“有能力、沒意願”的謹慎執行者，採取高“關係行爲”、低“工作行爲”的方式，即多支持，少指導，儘量激勵下屬自己去做，而不是告訴下屬如何去做。
參與式領導風格和方法在做決策的時候有一個特點，就是讓下屬參與進來，創造一種寬鬆的氣氛;鼓勵下屬提問，跟下屬共同做決定。一個參與式風格的領導者常常舉行團隊會議，通過羣策羣力，集思廣益，大家共同做決定。
第四種是“有能力、有意願”的高效完成者。採取低“關係行爲”、低“工作行爲”的方式，讓下屬自行決定如何做。授權式的領導風格和方法將決策權完全交給下屬，允許下屬去進行變革，明確地告訴下屬希望他們自己去發現問題，糾正工作中的錯誤，讓下屬在一個更爲廣闊的平臺上進行工作。
針對這四個發展階段的員工所匹配的領導行爲是不同的，“情境領導”理論的重點在於領導風格與員工發展階段相吻合。需要注意的是，判斷員工的發展階段，依據的是員工的“表現”，是“表現”出來的能力和意願。
通過對不同的員工發展階段水平的理解，合理的評估出員工目前的現狀或在某個具體工作任務上的發展水平。
領導者的領導力要與員工的發展階段相適應，才能取得有效的領導效果，員工的發展階段主要指員工完成某項特定工作所表現出來的能力和意願水平。
