明茨伯格人際關係角色包括，管理者在管理的過程中需要明白自己的角色，這樣才能更好的管理員工，讓企業變得更好。以下就是小編爲大家整理的一些關於明茨伯格人際關係角色包括的資料，大家一起來看看吧！
明茨伯格人際關係角色包括1
1、人際關係方面：掛名首腦角色、領導者角色、聯絡者角色。
名茨伯格認爲，人際角色直接產生自管理者的正式權力的基礎。管理者需要扮演一些禮儀性質的角色，需要領導員工共同爲企業目標而努力奮鬥，也要與組織內個人、小組一起工作、與外部利益相關者建立良好的關係。
值得注意的是，杜拉克也曾提出過“管理者的角色”。在杜拉克看來，管理是一種無形的力量，這種力量必須通過各級管理者體現出來，而管理者所扮演的角色大體上分爲三類：管理組織、管理管理者、管理工人和工作。由此，管理的核心就是處理好各種人際關係。這與名茨伯格的觀點大有“英雄所見略同”的意味。
2、信息方面：接受者角色、傳播者的角色、發言人的角色。
名茨伯格重點研究了信息對於管理者的重要性，他認爲決策的關鍵是對信息的把握，管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個組織的人依賴管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息。從根本上來說，管理者必須爲組織的信息暢通負責。
3、決策方面：企業家角色、資源分配者、故障排除者、談判者角色。
名茨伯格提到，管理者要處理信息並得出結論，管理者要以決策讓工作小組按照既定的'路線行事，並分配資源以保證計劃的實施。管理者要做組織運轉故障的排除者，危機事件的處理者，還要作爲談判者，與各種人和組織討價還價。
明茨伯格人際關係角色包括2
作爲“信息傳播者”的角色。
管理者必須與組織成員共享和傳播收集到的大部分信息。他們從外界個人聯繫中獲取的信息，對組織內部來說可能是有用的。管理者把部分權威的信息，直接傳逃給無緣知此消息的卜屬，而且，如果下屬之間小方便溝通，管理者有時會把信息分別傳達給每一位卜屬。
作爲“發言人”的角色，管理者把信息傳遞給組織之外的人。
組織首領爲了組織的需要向羣衆團體發表演說，廠長建議供應商改良產品性能。另外，作爲發言人的部分職責，每一個管理者必須向能夠控制組織的有影響力的人提供信息，使他們滿意。尤其對於首席執行官來說，他要用更多的時間來應付各類有影響的羣體。例如要向董事和股東彙報公司財務狀況，要讓消費者相信該組織能夠履行社會責任，等等。
決策性角色
當然，信息本身並不是終結點，信息是決策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在組織的決策系統中起主要作用。作爲一種正式權力，只有管理者有權力向組織交託一個重要的新行動方案；作爲組織的信息神經中樞，只有管理者具備充分的、最新的、有助於組織制定戰略決策的信息。
以下從四個方面描述管理者作爲決策者角色的特點。
作爲“創業者”的角色。
管理者追求組織的不斷改進，使之能夠適應不斷變化的環境。在監控者的角色上，管理者經常留神新的觀點。一旦優秀的點子出現，作爲創業者角色，管理者立即啓動一個發展項目，這個項目由他本人監管或者授權給一個下屬完成（有時規定最後的方案必須由其本人確定）。
從首席執行官這個級別而言，這些新的發展項目有兩個有趣的特點。第一個特點是，這個項目本身不只包含單一的或是統一的一連串的決策，而是在一段時間裏形成一系列小決策和行動序列。顯然，如果這是一個複雜的決策，首席執行官通過延長每個項目的時間，以便能夠將這些項目一點一點地置於他們繁忙的、零碎的總體時間表中，也便於執行官本身能夠藉此逐漸領會這個問題。
第二個特點是，我所研究的管理者，每一個都同時管理五十幾個類似的項目，有一些項目是涉及新的產品或新的程序，有些則是涉及公共關係運動、國外分公司的道德問題的解決、計算機系統的整合、各種各樣的併購，等等。首席執行官似乎對自己管理的不同發展階段的發展項目有一個清單，一些項目處於執行期，一些還出來一個，演出的每一階段，都有新的內容奉獻給觀衆。在不同的時期，管理者推出新的項目，放棄舊的項目。
作爲“危機處理者”的角色。
管理者是變革的主動發起人，而在混亂處理者的角色上，管理者處於壓力之下，被動地應對變化。這裏的變化不是管理者所能控制的：工人罷工、主要客戶破產、供應商不執行合同。
我在前面提到，我們可以時髦地把管理者比作一支樂隊的指揮。德魯克在《管理的實踐》一書中寫到：管理者的任務是創造一個整體，這個整體要大於各部分之和，生產力高的公司的產出要高於投入。如同一個交響樂隊的指揮，通過指揮，能把單個樂隊成員的嘈雜的聲音變成一首優美動聽的樂曲。但是樂隊指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個作曲家又是樂隊指揮。
實際上，每一位管理者都不得不花大量的時間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒有組織能夠永遠一帆風順地、非常標準化地運行，也不能夠完全事先預知意外事故。意外事故的出現，並不總是由於蹩腳的管理者忽略了某種事情而發生；優秀的管理者也常常會因爲沒有考慮好事情的各個環節而陷於困境。
作爲“資源分配者”的角色。
管理者要負責把組織內的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的最重要的資源就是他們自己的時間。接觸管理者的途徑，事實上就是接觸組織神經中樞和決策者的途徑。管理者也要負責設計組織結構，即組織的正式關係的格局，這決定了各種工作的分工和協調。
作爲資源分配者，組織的一個重要的決策在被執行之前，必須經過管理者的批准。通過行使這個權力，管理者才能確保所有決策的連貫性——所有的決策都必須經過他的大腦。如果放棄這個權力，就會導致決策的不連貫性和戰略的間斷性。
我在研究中發現，首席執行官要面對常人難以置信的複雜選擇。他們必須考慮每一決策對其他決策和組織戰略的影響；必須確保決策能夠被那些對組織有影響的人所接受；必須確保組織資源不能過度分散；必須瞭解成本和收益及方案的可行性；同時還必須考慮時間問題。
在批准一方案時，上面提到的這些問題都同時存在。同時，儘管匆忙的批准會造成問題考慮不周，過快的否定會打擊下屬的積極性，因爲下屬也許用了幾個月時間才提出這個令他得意的項目方案，但是延誤批准則會導致時間的浪費。在批准項目提案這個問題上，一個簡單的方法是選人而非選擇議案。也就是說，管理者批准那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。
