明茨伯格管理者角色理論，職場上難免會有困難，無論是剛進入職場的人還是已經在職場上比較長時間的人，都在所難免，那麼大家都知道明茨伯格管理者角色理論嗎？不知道的話一起來看看吧。
明茨伯格管理者角色理論1
在孔茨所說的“管理理論叢林”中，明茨伯格是經理角色學派的創始人。經理角色學派是20世紀70年代在西方出現的一個管理學派，它是以對經理所擔任的角色分析爲中心來考察經理的職務和工作的。明茨伯格認爲，對於管理者而言，從經理的角色出發，才能夠找出管理學的基本原理並將其應用於經理的具體實踐中去。
經理角色學派的代表作，就是明茨伯格的《經理工作的性質》（The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了什麼？他們是怎麼做的？爲什麼要這樣做？對這些古老的問題早就有着許多現成的答案，但明茨伯格並不輕易相信這些現成答案，而是深入研究現實。還是博士生的時候，明茨伯格就帶着秒錶去記錄五位管理者真正在做什麼，而不是聽他們說自己做了什麼，或者是由學者去想象他們在做什麼。他花了一週時間，對五位CEO的活動進行了觀察和研究。這五個人分別來自大型諮詢公司、教學醫院、學校、高科技公司和日用消費品製造商。明茨伯格發現，在企業管理過程中，管理者很少花時間做長遠的考慮，他們總是被這樣或那樣的事務和人物牽引，而無暇顧及長遠的目標或計劃。一個顯而易見的事實是，他們用於考慮一個問題的平均時間僅僅九分鐘。管理者若想固定做一件事，那這樣的努力註定要失敗，因爲他會不斷被其他人打斷，總會需要他去處理其他事務。所以，明茨伯格認爲，那種從管理職能出發，認爲管理是計劃、組織、指揮、協調、控制的說法，未免太學究氣了。你隨便找一個經理，問他所做的工作中哪些是協調而哪些不是協調，協調能佔多大比例，恐怕誰也答不上來。所以，明茨伯格主張不應從管理的各種職能來分析管理，而應把管理者看成各種角色的結合體。
明茨伯格在《管理工作的本質》中，這樣解釋說：“角色這一概念是行爲科學從舞臺術語中借用過來的。角色就是屬於一定職責或者地位的一套有條理的行爲。”根據他自己和別人的研究成果，得出結論說，經理們並沒有按照人們通常認爲的那樣按照職能來工作，而是進行別的很多的工作。明茨伯格將經理們的工作分爲10種角色。這10種角色分爲3類，即人際關係方面的角色，信息傳遞方面的角色和決策方面的角色。
明茨伯格管理者角色理論2
十種角色可分爲三類。組織的正式權威和地位，產生了經理人的人際關係角色；人際關係角色又會使經理成爲信息中樞，同外部的交往帶來外界信息，內部信息在他那裏集中，產生了經理人的信息角色；掌握信息的獨特地位和組織賦予的權力地位，使經理在決策尤其是戰略中處於中心位置，產生了經理人的決策角色。
三類十種角色都是可觀察到的，構成一個整體，每種角色都不孤立存在。“人們不能隨意地取消一種角色而希望其餘的角色完整無損。例如，一個不擔任聯絡者角色的經理就得不到外部信息，因而就不能傳播良好的信息或做出有效的戰略決策。
想真正掌握明茨伯格的經理角色理論，千萬不能把他提出的十種角色割裂開來。這十種角色是一個相互聯繫、密不可分的整體。在任何情況下，人際的、信息的和決策的角色都是無法割裂開來的。
從組織的角度來看，經理是一位全面負責人，但事實上又要承擔一系列專業化工作，既是專家又是通才。要提高經理人的工作效率，明茨伯格認爲需要做到以下幾個方面：與下屬共享信息；自覺克服工作中的表面性；在共享信息的基礎上，由兩三個人分擔經理的職務；儘可能地利用各種職責爲組織目標服務；擺脫非必要的工作，騰出時間規劃未來；以適應當時具體情況的角度爲重點；既要掌握具體情節，又要有全局觀點；充分認識自己在組織中的影響。
明茨伯格的理論，對經典管理學是一個顛覆。他的學術鋒芒，直刺各種管理學理論的方方面面。按照泰羅的'方法，“讓每個工人的行動都可以達到一種科學的狀態”。這種科學管理的範式，所期望的效果是管理者只要運用權力和規章制度就可以監控企業的運營。明茨伯格對此批評道：這種看起來美妙無比的設想，在邏輯上會發展出這樣的情景——“未來的工廠只有兩個僱員，一個人和一條狗。人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去亂碰工廠的自動化生產線。同樣，自從法約爾離開他的總經理辦公室，他提出的管理理論也就抽象化了。
幾乎所有的書籍都把法約爾的管理過程理論奉爲圭臬。尤其是古立克在法約爾的基礎上把管理職能界定爲POSDCORB（計劃、組織、人事、領導、協調、報告、預算）以後，這種學說幾乎主宰了管理學界。
然而，明茨伯格尖銳地質疑道：如果一名經理被告知一個工廠剛剛被燒燬，他會立即派人去查看是否需要什麼臨時性安排。這位經理此時所做的，是計劃、組織、協調還是控制？顯然，計劃、組織、指揮、協調和控制等詞彙，並不能告訴我們經理真正在做什麼，它們頂多指出了經理工作過程中某些含混的目標。法約爾體系，在明茨伯格眼裏，變成了與管理實際脫節的“老一套”。在西蒙的決策理論中，經理是理性的，儘管西蒙也承認理性有限，但徹底放棄理性，西蒙的理論就會成爲空中樓閣。明茨伯格幾乎全盤否定了理性人的研究路徑，他強調，現實中的經理在處理具體工作時，決定都是很快做出的，更多地依賴直覺和經驗，而不是依賴深思熟慮的分析。
至於韋伯所提出的官僚組織，在明茨伯格看來，更像是純邏輯的演繹，層次分明、規範有序的官僚組織在現實中找不到，經理面對的是無數的橫向聯繫，更多的臨時信息，在不規範的組織中繞行。明茨伯格認爲，所有這些管理學理論，共同的毛病就是脫離了實際，所以不得要領。在組織裏，管理的對象是人，由充滿個性的人構成的組織是一種複雜的混合體，對它的管理是十分困難而又微妙的工作，需要身臨其境才能體會其中的奧妙。
問題在於，如果我們接受明茨伯格的理論，是不是其他的管理學理論就該棄若敝屣呢？恐怕不然。許多MBA 學員，被這種理論之間的“打架”弄得頭疼，現實中的經理，也經常會感到無所適從。實際上，這種情況在學術研究中十分常見。任何一種理論，都不能說窮盡了 “真理”，科學只能在不斷“證僞”中前進。正如伯恩斯所言：“人們的管理知識，開始於他認識到沒有一種最有效的管理方式。”明茨伯格的價值是獨到的，這種獨到，表現爲對管理學理論發展的鍼砭。學習管理學理論，不僅僅是掌握相關的觀點，更重要的是掌握相關理論反映出來的思想和精神。
國畫大師齊白石曾對他的弟子說：學我者生，似我者死。雖然說的是畫畫，但同學術研究的道理是相通的。把這話套用在明茨伯格身上，可以說：“領會明茨伯格者生，照搬明茨伯格者死。”如果不假思索地全盤接受明茨伯格的理論，按照他的說法把衆多的管理大師都“放倒”，那恰恰是對明茨伯格的褻瀆。
明茨伯格對此前以及當時各種管理學理論的批判，是建立在對這些理論認真梳理和思考的基礎上的。正如當年魯迅向青年們發出了“不讀中國書”的勸誡那樣，那是他讀遍中國書後才能發出的感悟和悲憤。如果我們真的按魯迅說的那樣不讀中國書，只能造成自己的無知。
有一個笑話可以說明這種狀況，一個著名外科醫生，手術很漂亮，尤其傷口縫合是一手絕活。有人讚揚他，他說：“這實際上沒什麼了不起，同縫麻袋片差不多。”而有個對醫生不服氣的屠夫也說：“傷口縫合有什麼了不起的，同縫麻袋片差不多。”同樣的用語，前一種說法叫謙卑，後一種說法叫狂妄。明茨伯格敢於向管理學的衆多前輩叫板，立足於他深厚的功底和紮實的實證研究。而沒有這種功底的人跟着這種腔調唱和，只會荒腔走板。
