管理者角色認知與定位的案例，在小編的眼中能夠成爲管理者的人，能力都是很強、富有責任心的人。那麼大家知道管理者角色認知與定位的案例嗎？接下來小編整理出來了相關內容，一起來閱讀看看吧！
管理者角色認知與定位的案例1
管理者角色認知與定位
一、管理者的角色誤區
1、民意代表 一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，於是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己定位爲民意代表；作爲管理者要想取得下屬的擁戴和支持，需要提高領導力，而不是做“民意代表”。
2、代表個人 有些中層幹部總是把“剛纔我說的這些，只代表個人意見”掛在嘴邊，這是中層經理的一大角色誤區。對上司而言，你可以代表整個部門的意見，也可以是你個人的意見。正確的做法是：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內部客戶，對外部代表公司。
3、同情者 有些管理者在員工出現抱怨的時候，也跟着附和，在部門裏或在私下裏，當下屬抱怨公司高層或公司的制度、措施、計劃時，有些中層卻跟着一塊罵，表示同情。其實這樣是擺錯了自身的位置，管理者在員工面前代表公司，是公司制度的捍衛和宣傳者。
4、傳話筒 不瞭解下屬的工作，上級問起，就詢問下屬，他只是充當一個傳話筒的作用。不知道工作的進展。
5、一方諸侯 過分看重自己的級別，用級別看待遇，搞“一言堂”；認爲自己在本部門比上級更具有專業權威和個人威信。
二、管理者的角色定位
角色是規定一個人活動的特定範圍和與人的地位相適應的權利義務與行爲規範，是組織對一個處於特定地位的人的行爲期待，中層管理者要將大部分時間花在管理和促進下屬的工作上，企業管理者通常應扮演如下三類角色：
1、人際角色 作爲部門的代言人，以團隊領導者的身份參與一些活動；作爲部門管理者要對下屬的工作和成長負責；作爲部門的主管需要和其他部門進行溝通協調。
2、信息角色 管理者作爲信息中樞，獲取特定信息，並將獲取的信息傳遞給團隊其他成員，作爲部門的發言人把一些信息發送給組織之外的人。
3、決策角色 作爲領導者，推動公司的變革與創新，以適應不斷變化的環境；作爲組織資源的分配者；作爲問題和危機的解決者等。
另外，如果將管理工作分成例行、問題和創新工作三大類，作爲企業中不同層級的管理者，工作的側重點是不一樣的，基層管理者的大部分工作是遵守規定的例行工作，只有小部分是問題和創新工作；中層的大部分工作是分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源的問題工作，小部分工作是例行和創新工作；高層的大部分工作是具有新的思路、方向、路線的創新工作，小部分是問題和例行工作。各級管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。
三、管理者的角色認知
（一）規劃者
管理者要明確知曉公司整體戰略，牢記部門年度工作目標，並據此制定具體的執行計劃，並將目標分解到每一個人。協調員工的行動，增強員工的工作主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進行。同時，計劃本身又是對工作進度和質量的考覈標準，對大家有較強的約束和督促作用。
（二）執行者
作爲管理者要把企業決策層的管理理念、戰略規劃，把一些具體的方案和方法真實、準確地傳遞給基層的每一個員工；明確團隊及各崗員工的職責，嚴格執行工作標準，認真履行崗位職責。
（三）問題解決者
作爲管理者，當下屬帶着問題來尋求答案的時候，管理者不要急於告知答案，而應讓員工自己找出問題的答案，當下屬帶着問題的方案來找你的時候，你幫他分析方案的利弊，具體用哪個方案還是由下屬自己決定，不替下屬下結論。作爲管理者要經常告誡下屬：“公司請你來，不是要我告訴你該怎麼辦，而是要你告訴我該怎麼辦”。
（四）模範者
作爲管理者要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業進步的速度。通過良好的自我管理爲下屬樹立榜樣。
（五）績效夥伴
在設定績效目標時，管理者通過平等對話指導和幫助，而不是通過指責、批評來幫助下屬。從對方的角度出發，考慮下屬面臨的挑戰，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。對於下屬，可採用“月績效考覈，周彙總考覈，日彙報考覈”的方式。作爲中層管理者，要學習績效考覈方面的知識，以做好下屬的績效考覈。
（六）監督者
監督和檢查與是否信任無關，制度的落實不僅需要自覺維護，更需要組織監督。員工不會做你希望他做的，只會做你檢查的，如果你強調什麼就會去檢查什麼，你不檢查就等於不重視。
（七）領導者
領導者的風格決定團隊的風格，領導者的思維決定團隊的思維，領頭人的速度決定整個隊伍的'速度。不要抱怨你的下屬是隻羊，因爲他是獅子還是羊並不重要，重要的是你是否是一頭獅子。一頭獅子領導的一羣綿羊可以打敗一頭綿羊領導的一羣獅子。
（八）教練員
下屬素質低，不是你的責任，而不能提高他們的素質纔是你的責任。人是天底下最好的寶藏。一個領導要有這樣的度量和能力，凡是跟着自己的人，都有責任把他們的寶藏開發出來。
（九）內部客戶
部門、同事之間，彼此互爲內部客戶，工作到不到位，最終要落在“讓內部客戶滿意”上。你做得好不好，不是由你自己說了算，而是由你的內部客戶說了算。
管理者角色認知與定位的案例2
管理者認知與定位心得
爲了進一步提高公司中層管理人員的管理水平，根據中層管理人員對管理技巧和領導藝術的培訓需求，上層領導經過反覆比較和篩選， 選定了章哲編制的《高績效的中層管理》爲教材，以總經理爲引導，爲本公司的30餘名中層管理人員進行了以“ 《高績效的中層管理》— 角色認知” 爲主題的領導能力培訓。
每週三培訓如期而至。在培訓會上，在何副總和林副總帶領下，將理論與案例相結合，旁徵博引、妙語連珠，引發大家的陣陣掌聲；各參訓者更是結合實際巧妙應答，引發了同組人員的共鳴。整個培訓會場氣氛活躍，課堂討論緊扣主題但不失輕鬆。課程中間穿插的唱歌活動，更是形成了老師和學員之間的良好互動，加強了課程的趣味性。在課後，大家認真填寫相關行動表單，使每一位參與者對自己的工作和管理意識有了多層面的瞭解，爲今後的工作開展拓寬了新的思路。
對“管理”的含義爲通過他人完成工作的一種活動，更爲深刻的解釋是與他人合作，通過他人完成工作的活動的，而管理者就是這個活動的使動者。
在《高績效中層管理— 角色認知》中管理的五個重要角色爲：計劃、組織、協調、執行、監督；更新的觀念則爲：計劃、領導、監督這三個大部分。從這裏可以看出管理者的角色發生了變化，即由執行變成了領導，管理實踐對管理者提出了更高的要求，要求管理者站在更高的高度，以更高的技能和水平領導員工部屬共同進步，完成組織的績效目標。
管理者的業績不是靠自己來體現的，而是通過下屬的工作來體現的，管理者在績效管理中的角色不是事必躬親，也不是任其發展，不管不問，而是一改警-察形象，更多的是作爲員工的管理者、領導者、變革者、教練和績效夥伴，指導幫助員工設立績效目標並實現，最終塑造員工自我的績效管理能力，纔是管理者應該做的工作，纔是管理者的職責之所在。
離開了對員工績效關注和管理，管理者根本談不上管理，更談不上高績效管理。
只有管理者真正認識到了自己的績效管理的角色並不斷實踐，企業的資源管理纔會良性不斷突破，纔會形成自己的核心競爭力，在人才的爭奪戰和對攻戰中勝出，帶動企業快速向前！
爲了更好地扮演自己的管理者角色，取得更多的管理成功，管理者必須仔細研究績效管理，找準自己必須扮演的績效角色，有針對性地提高管理技巧，有目的地管理好員工與自己的績效。只有如此，管理者才能不斷實現自我超越，不斷向管理的高層次邁進！
兵書有道：知己知彼，百戰不殆。只有正確的認識自己，正確的評價自己，正確的完善自己，創造出良好的、過硬的產品質量和服務，纔會帶來消費者良好的口碑和公司良好的外在形象，才能創造出出衆的品牌。而這些，廣告是吹不出來的，是要經得起消費者檢驗的。在今天，產品質量的好壞已經成爲社會生產力水平的反映，愈已成爲技術經濟發展的標誌。而一件好的產品，當然是需要高績效的管理和好的員工共同創造出來的，績效管理不容置疑的成爲企業管理的中心環節，必然是現代企業管理的重要內容，抓績效，抓管理，既是一種企業文化，又是一種生產責任，也是一種商業道德，更是一種長期的習慣。
讓我們把這種文化繼續弘揚着，這種責任繼續維護着，這種道德繼續建設下去，這種習慣繼續保持下去，把我們企業的產品質量管理得更有成效！
管理者的角色定位及認知培訓》學習感想
首先感謝張詩盛提供的.這份品質優良，發人深思的培訓教材。本人認真的學習了這份文檔，內容結合實際，反觀自身發掘出了很多問題。也期望通過自我反思，轉變思想，重新自我定位，改掉下述缺點。從而讓自己提升，團隊提升，公司提升。以下是本人對各章節要點的學習感想。
角色轉變
在角色轉變一章中管理能力與業務能力的座標圖提出了四種類型的管理人才。曾經我認爲在業務能力上自己接觸IT專業多年，管理能力上偏向非官僚化，所以定位自己爲精英型。結合自己近一年來的表現，我認爲自己現在是典型的墮落型。這次自我重新定位猶如驚雷，震醒自己。
定位誤區
而在定位誤區一章中，提到了四種角色錯位，而我兼具民-意代表與傳聲筒的角色錯位情況。在中層經理的病症中，更是兩種病症並存：過於緩和與好好先生。最警醒我的一句話：有情的領導；無情的管理；絕情的制度。我只做到了第一點，忽略了後面兩點。這是必須在今後可能面臨的柳東項目組管理工作中去完善並打造絕情的制度，執行無情的管理。
定位分析
在本章中的核心思想即是中層管理者的權責與角色定位分析。文中對中層經理的解釋是：組織的中堅力量，兼有下屬和領導的雙重身份。一方面，作爲下屬，在組織完成上級交付給的各項任務的同時，也在領導下屬進行工作；另一方面，作爲管理者，在帶領下屬完成本部門工作任務的同時，也在接受着上級的領導。我自己從進入公司管理層以來，更多的是做爲下屬進行工作。極少甚至不服上級的領導。通過這次學習，我已重新定位，深刻理解作爲中層管理者的承上啓下作用與責任。
定位認知
本章提出轉型爲中層管理者遇到的難題：
1、上級認爲你太同情員工，導致執行力下降。
2、下屬認爲你沒有人情味，不爲他們安排休息或爭取福利。
3、凡事自己親力親爲，卻導致效率低下。
4、安排給下屬的工作，經常不能按時完成，然而卻不知道該怎麼辦。
5、上級制訂的目標與計劃，無從下手。
以上問題在實際工作中，在本人身上幾乎全部存在。
