人力資源部工作職責該如何，人力資源部是管理我們的公司全體員工檔案的地方，也是爲公司招收人才的地方，因此工作地位非常高。下面分享人力資源部工作職責該如何。
人力資源部工作職責該如何1
1、負責建立、健全公司人力資源管理系統，確保人力資源工作按照公司發展目標日趨科學化、規範化。
2、負責公司勞動人事管理制度的建立、實施和修訂，根據公司的發展戰略和經營計劃制訂人力資源計劃。
3、每年度根據公司的經營目標及分公司人員需求計劃審覈分公司的人員編制，對分公司增減人員進行歸口管理。
4、定期收集公司內外人力資源資訊，建立公司人才庫，保證人才儲備。
5、負責辦理總部員工招聘、內部選拔、聘用及解聘手續，參與分公司高級人才的招聘。
6、負責總部員工薪酬方案的制訂、實施和修訂，並對各分公司薪酬情況進行監控。
7、負責總部員工的職稱評定工作，對各分公司職稱評定工作進行監督檢查。
8、負責制訂公司年度培訓計劃，全面負責公司管理層的培訓與能力開發工作，並對各分公司培訓工作進行監督。
9、根據公司發展規劃，組織公司人力資源部門進行職務分析，編制總部各職務的職務說明書。
10、負責辦理分公司之間員工變動手續；負責協調分公司之間人力資源管理工作有關事項。
11、建立員工溝通渠道，定期收集信息，擬訂並不斷評估公司激勵機制、福利保障制度和勞動安全保護措施。
12、負責總部員工聘用勞動合同的簽訂、人事檔案及員工關係的管理，負責辦理總部員工各項社會保險手續。
13、負責總部員工日常勞動紀律、考勤、考評工作，並協助辦理員工晉升、獎懲等人事手續，對各公司中層以上幹部的年度考評進行統計、評估。
14、逐步建立、完善員工職業生涯管理系統。
15、負責公司與外部各級組織、機構的業務聯繫，負責對內、對外勞資統計工作。
16、完成領導交辦的其他工作。
人力資源部工作職責該如何2
復工之後人力資源部避免手忙腳亂的三大錦囊
挑戰一：防疫行動標準化
防疫行動標準化，有三點你是要注意的，首先，意識標準的清晰；第二，防疫流程規範；最後，防疫手段要有愛。防疫行動標準化完成後，既可以作爲特殊事件或重大事件的規範性管理模板，也可以作爲提交給政府部門的復工規範文件。
意識標準清晰
隨着疫情持續時間不斷拉長，尤其當沒有發生在自己身上的時候，人們的防範意識會不斷下降。怎麼辦呢？要用打造企業文化的模式去進行疫情意識的建造。
首先，文化上牆，讓宣傳口號出現在工作環境中，讓大家看到它們的重要性。
其次，培訓一定要到位。形式可以是直播，也可以是建羣。每天10分鐘，甚至是60秒的標準化講解都可以，不厭其煩地提醒大家，意識就會建立起來。
比如，測體溫這個行爲，你可以安排一個員工全副武裝去做，讓你的員工從進入環境的那個瞬間開始，就意識到企業對防疫的重視，從而提高員工對疫情的認知度。
文化上牆，語音炮轟，都是建立意識的手段和方法，只有防疫行爲在公司層面得到足夠的重視，員工纔會重視起來。
上週開始，很多企業復工了，當公司人數超過100人的時候，我會建議大家分批覆工，也就是安全地試錯，先在關鍵部門中一些風險最低的部門，也就是發生疫情可能性比較小的部門進行復工，再慢慢擴大復工的範圍。
除了防範意識一定要不斷地去強調之外，企業還需要有自己的物資保障，消毒水、口罩等，這是考驗人力資源管理者以及行政部門的管理能力，以及你的人品的最有效的時候。
防疫流程規範
有了意識的標準化之後，下一步是防疫流程的規範化。
從企業的角度，我們要求員工要做到以下幾件事情，首先是戴口罩；其次是互相之間保持距離，這也是爲什麼我建議大家分階段復工，它便於我們發現和梳理行政和管控流程可能出現的問題和漏洞，從而避免大規模復工導致的較大影響。包括錯峯上班、錯峯吃飯，都是我們後續在疫情期間要去做的事情，圍繞這幾個問題你應該製作相應的表格，形成一套文件，將流程規範下來。
這些制度形成以後，你需要去對員工做培訓。培訓有幾種方法，第一種方法是把PPT錄製成一個視頻，上傳網盤，讓全體員工去聽，如果你覺得要留痕，可以出幾道題讓員工去做，做完了以後提交，不夠80分的讓他們重新學習一下，這都屬於企業人力資源現階段可以去做的培訓。
防疫手段有愛
防疫有那麼多的規範，都是一些冷冰冰的制度，但是在這個過程中，我們還是需要體現出對員工的關愛，特別是這一次所做的疫情防控手段，更多要站在員工的角度去思考。
不僅要有態度，也要有溫度，畢竟員工們頂着壓力上班，我們儘可能讓防疫的行爲變得有人情味，比如開通一些員工通道，員工有任何問題，可以及時反饋，或者是他們遇到什麼樣的困難，可以及時跟誰去聯繫。這些通道存在的話，員工起碼是有所依賴的，孤獨是人們最容易出現情緒變化的一個核心點，所以要做一些走心的復工安排，在這個過程當中，我們自己要做到有愛一些。
挑戰二：組織轉型找出路
組織經營模式轉型找出路，這其實並不是疫情導致的，不難發現，我們整個社會在進行一個轉型，從一元時代變成了二元時代。
二元時代裏面，我們需要去從過去只關注一個點變成關注兩個點，比如以前我們作爲一家企業，很多時候只關注我們的產品，現在我們需要在關注產品的同時，關注我們的客戶，這就叫二元時代。
創新業務要試水
企業的經營業務分爲主營業務和創新業務，即使在疫情的情況下，我們還是必須聚焦主營業務。
主營業務保證組織的正常運作，但由於受疫情的影響，我們要重新規劃調整主營業務的戰略目標。調整的過程當中，一定會產生一系列的連鎖反應，其中包括運營模式要發生改變，組織的流程管理隨之發生改變，人才的組織結構也會發生改變。組織結構一旦發生改變，你就會發現我們有一些部門可能現在就未必很好用了。
舉一個最簡單的例子，我前段時間見了一個教育機構，他們有很多門店，有一堆線下的銷售員，在現在疫情的情況下就很痛苦了。其實它的主營業務沒有改變，但主營業務的運營模式發生了改變，於是，員工的行爲模式以及能力儲備就要發生改變，從線下地推轉爲了線上營銷，這是未來人力資源要去思考的一個問題。
主營業務依然要持續關注，它能保證企業活下來，也是持續發展的.關鍵核心點。同時也要去做創新業務，爲組織尋找新的突破口。基於組織業務的變化，人力資源在進行人員調整的過程當中，應該怎麼去思考？
大家知道疫情之下，首先培訓行業尤其是線下培訓是一個重災區，但是在這個過程中，我發現很多企業主動求變，源源不斷地提供線上培訓。這些線上培訓，很多時候並不是培訓企業自己主動去做的，而是疫情困住了學員之後，學員在這段時間裏已經慢慢打磨出了線上學習的行爲習慣。
所以其實“危”也是“機”，人力資源管理者不要在業務受困的時候，一開始就裁員，我們可以嘗試着跟業務部門老大以及公司的經營管理層們一起去探討創新的業務模式，以及在創新模式下，如何對現有的人才進行一輪調整。
在家辦公/線上辦公管理模式要調整
我分享給大家一個模式，這個模式已經在很多企業裏面實施了，效果非常好。
我們可以採用1+3+1的模式。“1”是週一要有不小於一小時的線上視頻會議，在會上要重申防疫規範，佈置這一週的關鍵任務以及關鍵行爲，“3”是週二到週四，每個員工每天不少於10分鐘的站立分享，既可以分享他們做的事，也可以分享自己的一些發現。
用60秒語音發日報至少有三個好處，首先，你每天可以在刷牙的時候，如同君臨天下一樣，聽一下他們的語音就OK了；第二，如果這件事不是他們自己做的，60秒語音編不出來；還有第3個好處，讓你的員工養成一個習慣，起碼說話能說得溜一些，在疫情期間Get一種新的技能。
最後一個“1”是週五要有不小於一小時的線上視頻會議，讓員工養成一個習慣，打造出在家辦公也能夠有一定的產出的環境。
有人問，畢竟不是面對面，無法去做太多直接的指引，具體可以做哪些事情？你可以用3+3的模式，即三大關鍵任務+三大管理重點。
任務一，特別是在中小微企業，我們需要做到戰略的同頻同率，很多企業管理者經常犯一個錯誤，自己對戰略非常瞭解，員工卻完全不知道，所以你可以藉此機會嘗試做一件事情，和員工一同重新規劃20xx年的戰略，基於新的戰略進行新的調整。?
任務二，讓員工在這一週裏面去分享一個最佳實踐，或者是講講他們的故事。
任務三，讓員工提出一個創新的想法，或是對公司提出一個管理建議。
以上都是一個企業共創的過程，也是我們能夠倒逼員工去做的一些事情。
以上是三大任務。員工的管理中有一個核心點，就是要讓員工準備好上班的狀態。具體有三大管理重點：
首先是時間的管理，一定要非常明確，幾點到幾點是上班的時間，要清楚地告訴員工，在這個時間點裏面，我會隨時找到你，作爲管理者，你可以做surprise chat（突擊聊天），也就是隨機去找某一些員工，告訴他們，如果我發微信給你，5分鐘或10分鐘之內收不到你們的回信，除非有正常的理由，否則會需要你發5塊錢的小紅包。?
第二，狀態的管理。希望大家在線上辦公或者在家辦公的時候，不要一件睡衣。我看到有的企業已經做到，規定員工穿商務休閒裝，化一個淡妝，發一張狀態良好的自拍。
對於人力資源管理，還有一點也是非常有用的，產出標準化的管理。這段時間可能做不到太多KPI，也就是結果性考覈，建議用OKR，也就是基於每天工作內容的過程性的考覈，比如要求員工交日報，做一個最佳實踐的分享，這些做到了沒有，未來都會成爲我們發績效工資時參考的數據以及事實。
挑戰三：共度時艱走民主
最後一點是共度時艱。走民主程序的時候，我們一定要學會讓員工知道企業現在處於一個困難階段，在道德層面相信員工是善意的，不要默認員工一定會跟我們斤斤計較。
比如有一些企業現在已經開始做的一件事情，他們在復工的過程中，跟在家辦公的員工談清楚，在家辦公的一天，我算你半天，然後剩下半天是調休，只要跟員工談妥，形成一個公司的文件，就是OK的。?
另外一點是特別提給小微企業的建議，未必對大型的企業或者是一些比較成熟的企業有效。當我們發現了一些優秀的員工，這些是我們的優秀合作者，在這個階段，我們可以做的一件事情，就是把他們的收益滯後，直到企業恢復到一切正常，並且有效益的時候，再讓他們去享受。
具體操作有兩種方法，一種方法是對於優秀的員工，加大浮動薪酬的比例，浮動薪酬的比例發放週期滯後，用專業術語說叫“遞延發放”。另一種方法，對於這些優秀的員工，你可以把他們變成我們的股東，也就是從僱傭關係變成合夥人。
實在經營困難，萬不得已，就做公司的清算。總之，在疫情期間，提醒各位人力資源的管理者，要適當讓步，不必斤斤計較。
還是那句話，理性分析、感性決策，我們一定要清楚地知道法律的底線在哪裏，也要清楚地知道企業現狀是什麼樣子，還要知道必須把握的一些原則，比如現階段儘可能不要加大企業在現金上面的支出，可以用很多方式去進行員工的一些調整等等。有了這些理性的分析之後，再去做員工的關懷。
學會“丟車保帥”
我們首先思考的是要活下去，員工一個都沒有被裁的情況下，其實企業就是在承擔社會責任。讓企業活下來，現金流是至關重要的。
第二，我們要在這個過程中看到公司裏哪些人員纔是關鍵人才，把核心團隊保證起來，因爲他們是我們最重要的資產，他們會產生很多新的機遇以及新的一些業務模式。
最後還有一點，我們人力資源的管理者，在這段時間裏面，要儘可能通過各種渠道找出企業可以享受到的國家和各級政府給予的一些優惠和扶持的政策。雖然可能效果微乎其微，但也是一個非常重要的保障。
困難時期的“錢”激勵
首先，未來的錢可以提早，不是讓你去提前發放，而是提前承諾，注意，在人力資源管理裏面，有一個錢的用法叫做激勵薪酬，還有一個叫績效薪酬。
績效薪酬是獎勵過去的，而激勵薪酬是激勵員工未來的。我發現很多組織管理者在做人員薪酬增加的時候，比如一筆獎金5萬塊錢，單方面給了員工，居然不要求他們去承擔責任。只是讓員工“得”，沒有讓員工去“舍”。我們在做薪酬設計的時候，一定要問問自己，給予薪酬的時候，要從員工身上獲得什麼？當我們給予員工額外的薪酬待遇的時候，我們需要跟他談一點條件。
第二，當組織給予員工新的錢，或者是企業要做薪酬調整的時候，需要有一筆增量的錢，這筆錢就看我們從哪一塊經營業務上能找到。
最後，常規的錢要發好。建議人力資源的管理者們趁此機會重新評估薪酬條件是否合理，它決定了疫情時期我們能否經受住考驗，把錢用好。
