中小企業從生存到戰略的選擇，由於絕大數中小企業地處中小城市、縣城甚至是鄉鎮，所以，中小企業在選擇及引進人才時，本身就存在先天缺陷。下面分享中小企業從生存到戰略的選擇。
中小企業從生存到戰略的選擇1
一、 中小企業戰略與生存的對接。
要實現中小企業戰略與生存的對接就必須從搞清中小企業的現時生存狀態與戰略引入的障礙入手，以提出針對性的實際解決方案。
1、現時生存狀態：中國市場廣闊的地域性特點、龐大的消費基數以及市場發展的漸進性等仍然爲中小企業提供着一定的生存空間，大多陷入發展瓶頸與遭遇生存危機的中小企業都尚沒有達到朝不保夕的地步，這是市場留給中小企業的最後機會。隨着生存空間逐漸被壓縮，中小企業的夾縫式生存將日益困難，以企業家個人爲驅動力的發展將舉步維艱，戰略上的規劃是中小企業必須做出的選擇，也是客觀環境的要求。
2、戰略引入的障礙：中小企業戰略引入的障礙主要體現在兩方面，一是認識不足，即依據過去的成功經驗或缺乏危機意識不接受甚至否定戰略的價值和重要性;二是無法落實，即雖然能夠認識到戰略對企業生存、發展的重要性，但在粗曠式的企業經營管理體系下，不懂得戰略設計的原則和方法，以致於衍生出以口號代替戰略等行爲而成爲真正戰略引入的障礙。在這兩個方面中，人的因素都是不能迴避的。
3、戰略與生存對接的解決方案：在以非契約的權術思想爲基礎的文化背景下，我們顯然無法奢望企業能夠從以人爲驅動的生存狀態直接跨入以戰略爲驅動的發展狀態中，這中間需要一個銜接，即通過方法、工具的完善與應用逐漸擺脫企業對人(主要指中小企業的企業家)的依賴，從而以一定的過渡與緩衝爲基礎最終實現中小企業戰略與生存的良性對接。遵循從企業家個人素質的提升到企業內方法、工具的完善與應用再到以制度和文化爲驅動力的戰略型發展的過程正是最現實的解決方案。這裏涉及到的三個環節中，企業家個人素質的提升是基礎，它使戰略的重要性和價值得以確認;企業內方法、工具的完善與應用是過程，它使企業從生存到戰略的選擇實際化;而以制度和文化爲驅動力的戰略型發展爲終極目標，它將使中小企業走向持續性發展的坦途。
二、 中小企業戰略設計的原則：
1、簡單與可執行性原則：沒有執行的戰略不能稱其爲戰略，可執行性是中小企業戰略設計的第一原則。對中小企業來說，戰略設計可以從簡單的“做什麼”、“怎麼做”開始，只要能落實到執行層面，就能對企業的發展產生積極的促進作用;另外，要避免走入大而空的誤區，使戰略設計與中小企業的靈活性特點相結合，追求簡單實效，便於及時調整。
2、跟蹤與檢討原則：戰略設計不是一次性工作，它需要企業進行及時的跟蹤與檢討，這樣一方面能防止戰略實施出現偏差並及時洞察市場變化，另一方面能使中小企業的企業行爲逐漸被納入到戰略範疇內，得到進一步的約束和規範。
3、相對穩定性原則：戰略與戰術不同，它講究穩定以產生持續性效果，這對依靠機會成功的中小企業是一種考驗，從這種意義上說，它需要抵制誘惑並學會放棄，在戰略的指導下，堅持以核心業務爲本，同時根據市場和競爭狀況的變化進行有限的調整，這是中小企業在戰略設計上走向成熟所必須經歷的過程。
三、 中小企業戰略設計的六個方面：
中小企業的戰略設計需要在戰略分析的基礎上回答以下問題，即：產品問題、客戶問題、地域問題、如何競爭與創造競爭優勢問題、資源與人的問題、成功要素與制約因素的問題。它不象大企業的戰略規劃一樣複雜、全面，而是以戰略與生存的對接爲基礎，將企業的目標及行動清晰的表現出來。
1、產品問題：產品線的規劃與管理、產品力的塑造與提升，產品的品牌策略等都是中小企業需要回答的產品問題，在這些問題中，中小企業更應該着力於由產品上升到品牌層面以及從產品到市場變爲市場到產品的順序轉換。
2、客戶問題：回答客戶問題應以確定目標客戶羣體的市場細分策略爲基礎，既而上升爲如何滿足客戶需求並持續爲客戶創造價值。
3、地域問題：大市場意味這激烈的競爭，意味着需要強大的資源配置和較高的營銷管理水平，這並不適合於中小企業，通過戰略設計明確界定區域市場開拓的先後順序，並努力成爲某一區域市場的第一是中小企業最有效的戰略選擇之一。
4、如何競爭與創造競爭優勢問題：在國內市場，企業爲競爭而競爭的現象非常普遍，競爭脫離戰略成爲即時性行爲是導致這種想象的根源，中小企業只有在戰略設計中清晰地描述“爲什麼競爭”、“如何競爭”及“在哪個層面競爭”，才能通過戰略實施降低核心競爭力形成的門檻，否則，必然被未來更殘酷的市場競爭淘汰。
5、資源與“人”的問題：中小企業有必要通過戰略設計檢視自己的資源能力，設置危險底線，以避免資源無法跟進(主要傾向是小企業辦大企業的事情)導致的失敗。而“人”做爲企業資源的一部分必須要獨立上升到戰略的高度，建立知識型人才體系，爲實現價值認同做出長期的努力。
6、成功要素與制約因素的.問題：什麼是企業成功的要素(符合商業規律而非某個人)，什麼可能是阻礙戰略實施的制約因素——在戰略設計中明確成功要素與制約因素能幫助中小企業把握髮展方向，預先進行調整，有效降低市場風險。
戰略是把企業置於一種體系化的生存狀態中，在中國市場現時的變化趨勢下，沒有戰略的生存等同於過把癮就死，實現生存與戰略的對接是中小企業的當務之急。而戰略還只是未來競爭的門票，不順應市場變化的趨勢，就無法破繭而出，擁抱企業持續性發展的天空。
中小企業從生存到戰略的選擇2
那麼，中小企業究竟該如何突破人才瓶頸呢？
首先，企業要懂得：垃圾是放錯地方的珍寶。
企業要先分析自己的所謂是人才缺乏是“絕對稀缺”還是“相對稀缺”。所謂絕對稀缺，是指人才的總供給小於人才的總需求或者企業確實沒有足夠的所需要的人才；而“相對稀缺”，則可能是結構性的，或者是隱性的，這往往是由於企業的用人觀念及人才配置不當而造成的。比如電視劇《劉老根》裏的那個拉鐘的青年，本身就是大學生，可以講一口流利的英語，可劉老根卻讓他裝扮成農民樣子去拉鍾……這就是典型的“相對稀缺”。其實，就所謂人才難覓，人才不足而言，也並就完全是中小企業的專利。許多大型企業同樣也在感嘆：缺少人才。那麼，中國的人才市場，真的出現了“絕對稀缺”了嗎？筆者認爲，個別行業個別區域的絕對稀缺是存在的，但總體態勢尚遠沒如此。全國每年都有大量的大學畢業生找不到工作（比如2007年，全國500萬大學畢業生，就有100萬沒有實現就業），而另一方面，是企業在喊“缺少人才”。筆者認爲，這種稀缺是“相對”的。所以，對於企業來說——特別是叫喊“缺少人才”的企業來說，解決人才不足的第一步就是要自我診斷，檢查一下自己現有的人才觀念與人才配置，看看哪些珍寶被當作了“垃圾”，哪些“垃圾”可以變廢爲寶。正如美國管理學家 E . 特雷默所言：“善於用人，不僅要善於將人才放在合適的位置上，更重要的是知道如何發揮他們最大的特長，充分利用他們的缺點，甚至變費爲寶”，“企業中沒有無用的人，只有不會用人的人”。
其次，養人才，更要“育”人才，堅持以自己培養爲主。
每說到父母，我們每一個人都有同感：父母對我們有“養育”之恩。這是因爲父母不僅僅在物質上“撫養”了孩子，而且在人格、性情、智慧以及做人方面“教育”了我們。其實，企業和員工，也是同樣的道理。企業給員工發薪水、獎金、福利、分紅就是在物質層面上“養活”員工；通過企業文化的塑造與傳播、系統的培訓、制度約束以及其他各種手段來“管理員工”的過程，就是“教育”員工的過程。但是，筆者發現，很多企業，只注重“養”而忽視“育”！俗話說：“養不教，父之過也”，“有娘養，無娘教”，孩子怎麼能夠成材呢？同理，企業對員工養而不育，員工不成才，孰之過呢？一個只重視用金錢等物質手段來刺激“養活”員工的企業，永遠不可能培養出真正優秀的人才，也永遠不能培養出足夠的人才。“養”和“育”是必須兼顧而不可偏廢的。很多企業總是想一蹴而就，抓一把人才進來馬上就能用。其實則大不然，即使你抓來了能立即“上崗”的人才，也不等於他已經成爲了你企業的員工，更不等於已經成爲了你企業的人才。相反，對於這類“空降型”人才，“育”顯得更爲重要和突出。在現實中，空降人才的成功率低的可憐！爲什麼呢？絕大部分是因爲人才的個性與企業的文化難以相融，甚至是-全球品牌網-格格不入。所以，當企業還沒有把自己的價值觀、自己的企業文化深深地滲透到一個人才靈魂深處時，還不能說，你已經擁有了這個人才。傑克。韋爾奇在這個問題上給出了最精彩的回答：“高明的領導者與平庸的領導選才上最大的區別在於，前者認爲發現企業內部優秀的人才比招聘人才更難，後者恰恰相反”。因此，自己培育是企業人才的長效機制，是企業人才的生產線和是孵化器。企業一旦擁有了自身的“育才”機制，再輔以與之匹配的吸引人才措施，企業就不愁沒有人才。這一條，對大型企業有效，對中小企業同樣適用。就引進而言，應該側重引進“空白型”人才——剛畢業的大學生，優勝劣汰，擇優培養，逐年儲備，梯次建設。而對於那些空降兵來說，這能緩解企業的暫時之需。
第三，“體”與“首”分離，企業總部對接大中型城市，更廣泛地吸納人才。
由於絕大數中小企業地處中小城市、縣城甚至是鄉鎮，所以，中小企業在選擇及引進人才時，本身就存在先天缺陷。一方面是這些企業所處的環境人才的數量和層級都相對有限，另一方面是即使想引進高層次人才，人家也不願意放棄大城市來屈就偏安。在這種情況下，如果企業主動走出去，將企業的總部或者營銷中心遷移到就近的大中城市，實現企業的“體”與“首”分離，就完全可以解決這個難題。當然，企業是否適合走出去，如何走出去，除了人才因素，還有其他多方面需要去權衡。
第四，有效地整合各種資源，不拘一格降人才。
對於中小企業來說，完全可以採取“走出去，請進來”的方式來培養人才或者實現人才資源的對接。走出去，就是可以把自己的員工送出去學習和鍛鍊，可以與其他企業實現多種交流等等。請進來，比如可以藉助外腦資源。筆者所服務的在幾家中小企業就是如此，通過-全球品牌網-藉助外腦，很好地解決了資源對接。一方面通過外腦解決了企業現有人才所解決不了的現實的問題，另一方面，通過外腦的引進，在逐步建立企業自己的人才培育機制。都收到了很好的效果。
就企業人才而言，筆者總的感受是，無論是什麼規模什麼性質什麼地域的企業，老闆是關鍵，尤其是老闆的觀念。有什麼樣的老闆就有什麼樣的人才。企業擁有了一棵樹，就不愁擁有一片森林。重要的是老闆自己一定要是一棵樹，而且要明白自己是什麼樣的一棵樹。
