企業戰略的定義，在職場上我們難免遇到很多的坎坷，關於這個問題法律也有明確的規定，不拘小節才能夠進步，職場上的人也是形形色色的，以下是企業戰略的定義，你學會了嗎？
企業戰略的定義1
1、 安德魯斯的定義
美國哈佛商學陸軍教授安德魯斯認爲，企業總體戰略是一種決策模式，它決定和提示企業的目的和目標，提出實惠目的的重大方針和計劃，確定企業應該從事的經營業務，明確企業的經濟類型與人文組織類型，以及決定企業應對員工，顧客和社會作出的經濟與非經濟的貢獻。
因此，從本質上講，安德魯斯的戰略定義是通過一種模式，把企業的目的，方針，政策和經營活動有機地結合起來，使企業形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢，裝不確定的環境具體化，以便較容易的着手解決這些問題。
2、魁因的定義
美國達梯萊斯學院管理學教授魁因認爲，戰略是一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的，政策與活動按照一定的順序結合成一個緊密的整體。一個制定完善的戰略有助於企業組織根據自己的優勢，劣勢和環境中的預期變化，以及競爭對手可能採取的行動而合理地配置自己的資源。魁因對此定義作過進一步的解釋，認爲戰略應包括以下內容：
（1） 有效的正式戰略包括三個基本因素：a，可以達到的最主要的目的（或目標）；b，指導或約束經營活動的重要政策；c,可以在一定的條件下實現預定目標的主要活動程序或項目。在魁因的定義中，確立一個組織的目標是戰略制定過程中一個不可缺少的部分。
（2） 有效的戰略是圍繞着重要的戰略概念與推動力而制定的。所謂戰略推動力是指企業組織在產品和市聲這兩個主要經營領域裏所採取的戰略活動方式。不同的戰略概念與推動力會使企業的戰略產生不同的內聚力，均衡性和側重點。
（3） 戰略不公要處理不可預見的事件，也要處理不可知的事件。戰略的實質是建立一種強大而又靈活的態勢，爲企業提供若干個可以實現自己目標選擇方案，以就會外部環境可能出現的例外情況，不管外部力量可能發生哪些不可預見的事件。
（4） 在大型組織裏管理屋次較多，每一個有自己職權的層次都應有自己的戰略。這種分戰略必須在一定程度上或多或少地實現自我完善，並與其他的分戰略相互溝通相互支持。
總之，魁因的定義與安德魯斯的定義有類似之處，它們都屬於廣義的戰略定義。
3、安索夫的定義
美國著名的戰略學家安素夫指出，企業在制定戰略時，有必要先確定自己的經營性質。有的企業根據產品系列的特性確定經營性質；有的企業根據構成產品系列的技術來確定經宮性質；還有的企業是根據所有的市聲確定自己的經宮性質。如“機牀公司”，“鋼鐵公司 ”，“電器公司”。企業不管怎麼樣確定自己的經營性質，目前的產品和市場與未來的產品和市場之間存在着一種內在的聯繫，安索夫稱這種現象爲“共同的經營主線”。通過分析企業的“共同的經營主線”可以把握企業的方向，同時企業也可以正解的運用這條主線，恰當地指導自己的內部管理。
企業如果將自己的已經營性質定義得過寬，則會失去共同的經營主線，也就是無法制定合適的戰略。例如，一個自稱“交通運輸的企業”，便找不到共同的經營主線。首先，這類企業的經營範圍會愈來愈廣泛，如市內交通，城市間交通，空中運輸，水上運輸等；其次，用戶的範圍相當廣泛，如個人，家庭，企業，機關單位等；最後，產品範圍也相當廣泛，如汽車，火車，輪船，飛機等。這種變量可以形成無數個組合，產生出無數條共的經營主線，使企業無所適從。
當然，企業也不能將自己的經營性質定義得過窄。在發達的今天，許多企業實際上是在若干種不同的行業裏從事生產經營活動。同時行業的界限也隨着科學技術的發展不斷地變化，不斷地產生出新的行業。今天，納米技術，生物技術，基因工程，網絡技術的應用，已推出了許多新行業。所以，企業的戰略必須一方面能夠指導企業的生產經營活動；另一方面能夠爲企業的發展提供空間。
總之，安索夫的企業戰略定義與安德魯斯和魁因的不同，應該是屬於一種狹義的戰略定義。
4、明茨伯格的定義
加拿大麥吉爾大學管理學教授明茨伯格對於企業戰略的定義有着自己的獨到之處。他指出，生產經營活動中，人們在不同的場合以不同的方式賦予企業戰略不同的內涵，說明人們可以需要接受各種不同的戰略定義。在這種觀點的基礎上，明茨伯格借鑑市場營銷學中四要素的提法，提出了企業戰略是由五種規範的定義闡述的，即計劃，計策，模式，定位和觀念構成了企業戰略的5P。之五個定義是從不同角度對戰略這一概念加以闡述的。
(1) 戰略是一種計劃、從本質上講,戰略具有”行動之前”的含義、明茨伯格指出,戰略是一種有意識的,有預計的行動,一種處理某種局勢的方針、根據這個定義,戰略具有兩個本質屬性;其一,戰略是在企業發生經營活動之前制定的,以備人們使用;其二,戰略是作爲一種計劃寫進企業正式文件中的,當然不排除有些不公開的,只爲少數人瞭解的企業戰略、
(2) 戰略是一種計策、這是指在特定的環境下,企業把戰略作爲威懾和戰勝競爭對手的一種”手段”、例如,一個企業的競爭對手想要擴大生產能力時,便提出自己的戰略是擴大廠房面積和提高生產能力、由於該企業資金雄厚,產品質量優異,競爭對手無力競爭下去,便放棄擴大生產能力的設想、然而,實際情況卻是,一量競爭對手採取了放棄的態度,該企業並沒有將擴大能力的戰略付諸實施、因此,這種戰略只能稱爲是一種計策,使之對競爭對手構成威脅、
(3) 戰略是一種模式、明茨伯格認爲:戰略是一種模式,它反映企業的一系列行動、這就是說,無論企業是否事先對戰略有所考慮,只要有具體的經營行爲,就有戰略、當年的福特汽車公司的總裁亨利`福特要求”T型”福特汽車漆成黑色的行爲,就可以理解爲一種戰略、
戰略作爲一種計劃與戰略作爲一種模式,兩種定義是相互獨立的、在實踐中,計劃往往可能在最後沒有實施,模式卻可能事先並沒有具體計劃,但最後卻形成了、就是說,戰略可能是人類行爲的結果,而不是人類設計的結果、因此,我們可以稱第一個定義爲戰略是設計的戰略,而第三個定義的戰略是已實現的戰略、
(4) 戰略是一種定位、前三種定義沒有準確地回答一個基本問題,既戰略到底是什麼?魯梅爾特指出:“一個人的戰略會是另一個人的戰術——個事物是否是戰略，取決於當事人所處的地位。”同樣，它也取決於當事人所處的時間。今天看來是戰術的問題，明天可能就會被證實是戰略的。因此，有些細節問題在一定時間，一定程度上應該視作戰略。例如，在與通用汽車公司 競爭中，亨利`福特一世痛失市場份額的原因之一就是他只同意將汽車漆成黑色，而拒絕漆成其他顏色。油漆顏色的選擇看起來不是一個戰略問題，但最後卻成爲了不折不扣的戰略問題。
由此可見，戰略的範圍很廣，它可以包括產品及生產過和，顧客及市場，企業的社會 責任與自我利益等任何經營活動及行爲。不過，最重要的是，戰略應是一種定位，是一個組織在自身環境中所處的位置。對企業講，就是確定自己在市場中的位置。這就是戰略的第四種定義。在這裏，戰略實際上成爲企業與環境之間的一種中間力量，使企業的內部條件與外部環境更加的融洽。換句話說，戰略就是要把企業的重要資源集中到相應的地方，形成一個產品和市場的“生長圈”。
總之，把戰略看成一種定位的概念是通過正確地配置企業的資源，形成企業有力的競爭優勢。
（5） 戰略是一種觀念。這一定義把戰略看成爲一種觀念，它體現組織中人們對客觀世界固有的認識方式。例如，有些企業是進取型的，創造出新的技術，開拓了新的市場；而有的企業則一成不變，固守在早已建成的市場上。企業的經營者對客觀世界的不同認識 會產生不同的經營效果。
由此可以看出，戰略是一種觀念的定義，強調了戰略是一種抽象的，概念，只存在於需要戰略的人的頭腦之中。把戰略看作是一種觀念，就像同價值，文化和理想等精神內容爲組織成員所共有一樣，戰略的觀念要通過組織成員的期望和行爲而形成共享。在這個定義裏面，還需要強調的是集體的意識，個人的期望和行爲是通過集體的期望和行爲反映出來的。因此，研究一個企業的戰略，要了解和掌握該企業的期望如何在成員間分享，以及如何在共同一致的基礎上採取行動的。
企業戰略的`定義2
一、戰略分析
戰略分析在於總結影響企業發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素，它包括以下三個主要方面：
（1）確定企業的使命和目標。把企業的使命和目標作爲制定和評估企業戰略的依據。
（2）對外部環境進行分析。外部環境包括宏觀環境和微觀環境。
（3）對內部條件進行分析。戰略分析要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；瞭解企業有關的利益相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應。
二、戰略選擇
戰略選擇階段所要解決的問題是“企業向何處發展”。其步驟分爲三步：
1、制定戰略選擇方案
根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程度，將戰略形成的方法分爲三種形式：
（1）自上而下。先由企業最高管理層制定企業的總體戰略，然後由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。
（2）自下而上。企業最高管理層對下屬部門不做具體規定，但要求各部門積極提交戰略方案。
（3）上下結合。企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰略。
三種形式的主要區別在戰略制定中對集權與分權程度的把握上。
2、評估戰略備選方案
評估戰略備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。
3、選擇戰略
指最終的戰略決策，即確定準備實施的戰略。如果用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，確定最終的戰略可以考慮以下幾種方法：
（1）把企業目標作爲選擇戰略的依據。
（2）提交上級管理層審批。
（3）聘請外部機構。
（4）戰略政策和計劃。
三、戰略實施和控制
戰略實施和控制就是將戰略轉化爲行動。主要涉及以下一些問題：
（1）在企業內部各部門和各層次如何分配使用現有的資源。
（2）爲了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。
（3）爲了實現既定的戰略目標，有必要對組織結構做哪些調整。
（4）如何處理出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何通過對企業文化的管理來保證企業戰略的成功實施。
企業戰略的定義3
戰略是一種選擇
戰略着眼於長遠和未來，所以，選擇眼前還是着眼於未來就成爲判斷經營者是否具備戰略眼光的重要體現。以下這個故事能說明戰略的長遠性和前瞻性的重要意義。
從前，有兩個飢餓的人得到了一位長者的恩賜：一根魚竿和一簍鮮活碩大的魚。其中，一個人要了一簍魚，另一個人要了一根魚竿，於是他們分道揚鑣了。得到魚的人原地就用乾柴搭起篝火煮起了魚，他狼吞虎嚥，還沒有品出鮮魚的肉香，轉瞬間，連魚帶湯就被他吃了個精光，不久，他便餓死在空空的魚簍旁。另一個人則提着魚竿繼續忍飢挨餓，一步步艱難地向海邊走去，可當他已經看到不遠處那片蔚藍色的海洋時，他渾身的最後一點力氣也使完了，他也只能眼巴巴地帶着無盡的遺憾撒手人間。
又有兩個飢餓的人，他們同樣得到了長者恩賜的一根魚竿和一簍魚。只是他們並沒有各奔東西，而是商定共同去找尋大海，他倆每次只煮一條魚，他們經過遙遠的跋涉，來到了海邊，從此，兩人開始了捕魚爲生的日子，幾年後，他們蓋起了房子，有了各自的家庭、子女，有了自己建造的漁船，過上了幸福安康的生活。
兩個得到魚竿和魚的人因爲選擇的不同導致了兩種不同的結果，選擇互利合作的實現了共贏，選擇單打獨鬥的走向窮途末路。
戰略是經營方向
戰略告訴我們“去哪裏?”。對於企業來講就是發展願景和經營目標，也是企業家的理想，未來要成爲一個什麼樣的企業，確定在哪個領域或行業有所成就，贏得社會大衆的認同和尊敬。譬如，阿里巴巴的理想是要把企業做120年，讓天下沒有難做的生意。海爾的理想是要成爲家電領域的跨國大企業，成爲國際大品牌。聯想的理想是產業報國。拿生活中的例子來講：一個人制訂了一個旅遊計劃：秋季去新疆旅遊，這就是戰略。怎樣才能到新疆旅遊呢，這就需要制訂具體的實施策略。是報名參加旅遊團一起到新疆?是和家人一起去?還是自已一個人去?是坐飛機還是坐着火車去?戰略錯了，戰術再好都沒有意義。譬如;你在廣東要去新疆的話，應該到我國西北部，如果朝東南方向走，就算你自認爲地球是圓的，走到死也無法實現願望。
戰略是一種模式
戰略不僅指明瞭企業的經營方向和發展目標，同時，戰略也指明瞭企業應該採取什麼樣的方法和策略來實現目標。我們來看看網遊“征途”的商業模式，進一步理解戰略的策略性和實操性。
早在2005年內測時，《征途》就宣佈遊戲將永久免費，這就像收費郵箱大行其道的時候，免費郵箱立即會吸引衆多目光――大批玩家喧鬧着走進史玉柱構建的遊戲迷局。而貌似免費的午餐，只是表象。《征途》的營銷策略是：不按照在線時間收費，而是靠出售道具、材料等賺錢，玩家對遊戲中消耗品的不節制消費成爲運營公司貢獻的利潤來源。
這種突破其他遊戲企業的商業模式，立即使《征途》開創了一片盈利藍海。
通過免費模式，《征途》的收入超過收費遊戲。但同行的慣性跟隨，使得很多網絡公司追着《征途》逐步向免費模式轉變，而調研顯示，仍然有三分之一的玩家喜歡收費模式。於是，巨人網絡在2007年對《征途》進行改造，從單一的道具收費，到道具收費與時長收費雙軌並行。史玉柱的目的非常明顯：將另外三分之一的玩家拉進《征途》的遊戲中來。
戰略還是一種定位
基於客戶價值的`精準定位也是企業戰略的重要體現，企業存在的本質在於能爲目標客戶創造源源不斷的價值，從而實現企業自身存在的意義和社會價值。
在房地產狂飆突進的黃金十年，總有一些價值被低估的商業物業，因爲種種原因不幸爛尾的商業項目。這些機會隱藏在繁華背後，起步於三線城市山東聊城光耀東方董事長李貴斌獨闢蹊徑發現它，對於價值低估或者運營不成功的項目，對其進行改造。李貴斌總結說，就是再定位、後規劃、改造、裝修和運營，如果項目的商業做成功，整個項目就會被盤活。
李貴斌敏感地認識到，在房地產市場發展的過程中，甚至在未來的很長一段時間裏，爛尾樓和價值被嚴重低估的項目都會大量存在。“我們選擇了這樣的一個商業模式，一是因爲對社會有好處，二是因爲對公司有好處，所以未來光耀東方還將繼續這樣的模式。”
做別人不願做也不敢做的爛尾樓生意，這種與衆不同的客戶價值定位模式成就了光耀東方，可見，戰略還表現爲基於客戶價值的獨特定位。
