企業戰略管理要素主要包括，好的戰略管理是企業良好的發展的前提和前進的動力，有戰略纔有進步。那企業戰略管理要素主要包括呢，希望下面整理的資料能幫助到大家。
企業戰略管理要素主要包括1
略管理包含四個關鍵要素：戰略分析、戰略選擇、戰略實施和戰略評價和調整。
1、戰略分析
主要目的是評價影響企業目前和今後發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。
戰略分析包括三個主要方面：確定企業的使命和目標、外部環境分析、內部條件分析。
2、戰略選擇
明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。
首先需要制定戰略選擇方案。第二步是評估戰略備選方案。第三步是選擇戰略。
最後是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。
3、戰略實施
就是將戰略轉化爲行動。
4、戰略評價
5、戰略調整
就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。
企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對於一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。
企業戰略管理要素主要包括2
戰略績效管理
1、考覈主體和客體如何選擇？是直接上級考覈還是上級的上級也參與考覈，或者360度考覈？目前的Y公司各層級管理者基本管理經驗和技能都比較薄弱，而董事長又比較強勢，因此比較適合採用多層級的考覈方式，也就是說員工本人評價後，直接上級評價，隔級上級再評價，而隔級上級的評價是否客觀可以由董事長來監督，這有助於減少直接上級因爲怕得罪員工而當老好人，不敢給員工較低評價的現象。
2、考覈週期怎樣確定？不同層級的員工是執行月度考覈、季度考覈還是年度考覈？針對目前Y公司的情況，年度考覈時間過長，對員工起不到反饋和激勵作用。由於公司業務量大，資金週轉快，對基層以月度考覈爲週期比較合理；但因高層的許多業績指標是要通過較長時間才能衡量出來的，所以高層的考覈週期要相對長些，比如季度、年度。
3、考覈指標如何設定？Y公司對不同層級的員工考覈的內容應有所不同，比如對基層員工由於行業特點，都是作業型崗位，需要將客觀性指標考覈與行爲指標考覈相結合，或者是客觀性指標和態度類指標結合的考覈。這樣便於管理者平衡實際工作中出現的多做多錯的現象；對中層、高層及重要崗位，除了更多的考覈客觀性指標之外，還要加入對素質和能力的考覈。這也是解決公司沒有人才或者培養不出人才的問題，但對素質和能力的考覈週期要拉長，至少半年考覈一次，因爲素質和能力在短時間內是較難改變的。
4、績效評價結果如何利用？對Y公司來說，績效考覈結果最重要的應用是要與薪酬掛鉤。針對其各部門團隊作業這個較爲明顯的特點，在計算薪酬時除了考慮個人考覈結果，還應適當與團隊業績掛鉤。
5、績效考覈管理部門的權限如何劃分？目前來看，Y公司需要專門的部門來對績效考覈進行全面的監督，同時明確各個直線經理在考覈中的職責和權限。
總之，績效管理策略就是企業依據本公司戰略在績效管理的主客體、考覈內容、考覈週期、計算方式及與薪酬掛鉤的方式和績效管理權限等幾方面做出的選擇。
對於績效指標分解可以通過建立一圖、一庫、一卡、一單等工具來實現。
企業戰略管理要素主要包括3
第一步明確戰略、第二步分解重點工作、第三步分解關鍵因素、第四步繪製戰略地圖、第五步將關鍵因素轉化爲績效指標、第六步明確部門使命、第七步落實公司及各部門指標、第八步指標要素設計。
可以說做績效考覈體系，不梳理一個公司的戰略肯定是不行的，明確戰略主要工作就是戰略問題確認、清晰企業願景與戰略目標體系、外部環境分析與行業分析、內部資源能力分析、總體戰略及業務戰略確立、核心競爭力或關鍵成功因素分析、職能戰略及戰略實施計劃設計。經過第一步我們就對企業的戰略體系有了充分的把握，而績效管理正是企業實現戰略目標的有力抓手。
第二步分解重點工作，用平衡計分卡的方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內在邏輯關係的。一個企業組織除非是從事公益性事業的組織之外都是爲了最求財務收益的`，而財務收益是由誰來創造的哪，那就是客戶，如何贏得客戶必須靠良好的內部運營，而企業不斷地自我學習與成長正是提升內部運營能力的手段。
第三步分解關鍵因素，運用組織功能分解法(FAST法)進行關鍵因素的分解，企業價值鏈通常包括研發、採購、生產、營銷、銷售、服務等六個主價值鏈條，在主價值鏈條之外還有人力資源、IT服務、行政支持等輔助環節，我們就是循着企業價值鏈的主鏈條和輔助環節對支撐公司戰略目標實現的關鍵因素進行分解。
第四步繪製戰略地圖，戰略地圖繪製的思路就是用價值樹的分解方法採用層層剖析的方法，將企業的戰略目標按照從上到下依次是財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度的邏輯關係進行層層分解。財務層面主要是闡明瞭公司所經營行爲所產生的可衡量性經濟結果，體現了公司對股東價值的增值。客戶層面的重點是公司期望獲得的客戶和細分市場，部門如何滿足內部和外部客戶的需求。內部運營層面的重點是爲了吸引並留住目標市場的客戶，並滿足股東的財務回報率期望，公司必須擅長什麼核心經營流程，並符合公司的價值觀趨向。學習與成長層面的重點是爲了取得競爭成功，組織以及員工需要具備的核心知識和創新精神。
第五步將關鍵因素轉化爲績效指標，例如某公司財務層面的關鍵成功因素爲提高淨資產收益率，那麼淨資產收益率就爲其關鍵績效指標。企業在設計關鍵績效指標時必須要考慮到可度量性，同時也要考慮得到這一關鍵績效指標的成本問題，當成本過大帶來的管理提升效果又不十分明顯，那麼這個績效指標也可能不被採用。
第六步明確部門使命，考覈指標分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。在明確部門使命時應當注意以下幾點，首先使命不是職責的簡單疊加，其次使命是各部門對公司戰略的支撐點，最後重點在於描述部門的價值、意義與作用。這個過程是與各部門領導反覆磋商探討的過程，部門使命必須讓每個部門負責人心悅誠服，這樣才能爲第七步落實公司及各部門指標打下良好基礎。
第七步落實公司及各部門指標，部門是實現公司戰略的各承接主體，在部門指標設計時要依據平衡計分卡思想，對企業戰略實現的結果和過程同樣關注，分年度指標、月度指標進行綜合的設計。
第八步指標要素設計，部門中的每個崗位是公司這個有機整體中每一個細胞單元，公司是否有活力能否基業長青，業務蒸蒸日上關鍵是做爲每一個細胞單元崗位上的員工是否有積極性、主動性。因此，細化到每個崗位的指標要素設計是構建戰略績效管理體系的重中之重，崗位指標的設計必須與崗位職責和業務流程充分結合，同時保證考覈指標是崗位主體通過努力可以達成和提升的。
