爲什麼領導和管理就像是硬幣的兩面缺一不可，管理有套路、講方法,但這些都是外因,帶出優秀隊伍的關鍵在於領導者本身,也就是領導力的水平，那麼如何去理解這句爲什麼領導和管理就像是硬幣的兩面缺一不可話呢，一起來看看吧。
爲什麼領導和管理就像是硬幣的兩面缺一不可1
當你創業的時候往往需要同時扮演多個角色。在早期階段，你可能需要扮演包括人力資源、銷售、財務等各種各樣的角色。
然而，隨着你個人的發展和團隊的壯大，你將不得不與從事各種業務活動的人一起工作。而這裏，也是領導者和管理者之間變得模糊的地方，但仍然具有其內在的重要性。
領導力在很大程度上更接近於這樣一種定義：領導者與追隨他們的人一起規劃過程、一起前進，而管理者則被描述爲在一個領域與爲其工作的人保持現狀。
他們之間的差異源於兩個利益相關點：管理者或領導者和下屬或追隨者，以及他們的職業動力。
成功的企業所有者必須同時具備領導者和管理者的特質，才能說服和引導團隊走向成功。
1、你必須贏得一個領導者的角色，但仍然要維持一個管理者的任務
默認情況下，員工會服從上級(管理者)的安排/命令。這更多的是由於他們的立場所賦予他們的作用或地位，而不是他們有意識地選擇去這樣做。這種管理者和下屬之間的職業關係在很大程度上是爲了在不破壞現狀的情況下完成日常任務。
然而，當事態發展到緊要關頭時，這種動力就會受到動搖和威脅。如果團隊管理不善或受到了不公正對待，他們的忠誠度很快就會進行調整。
事實上，《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)的一項調查顯示，58%的人說他們更信任陌生人，而不是自己的老闆。
所以企業家必須也扮演領導者的角色，以此來贏得追隨者的信任和尊重。基於此，需要說明，追隨者不等同於員工屈服等級森嚴的安排或命令，應該是根據自己的意志去做出決定，而不是因爲任何等級結構。
在這種情況下，將領導力和管理能力結合起來是爲了避免犧牲工作場所中管理者和下屬之間的專業關係，保證員工既能保證截止日期，又能讓其自願/自發的完成任務。
轉型:
參與團隊的一些鬥爭和挑戰。確保你委派的任何任務都是你能夠充分理解並在需要時給予員工支持的任務。參與其中是一個優秀領導者的標誌之一。
2、學習雙向溝通
管理通常涉及到單向的溝通方式，有時反而會扼殺所有涉及人員的信心和學習曲線。當管理者是惟一的主題專家而其他人主要支持實現時，就會出現這種關係。這也可能會導致過度管理，因爲當管理者被賦予完全的權力來管理工作的“齒輪”時，他們會更傾向於微觀管理。
而另一方面，領導力則包含這樣一種前景，即管理人員天生就有能力，而且他們的能力同樣適用於處理各種任務，甚至比領導者做得更好。基本上，領導者知道什麼時候承認自己並非無所不知，承認自己可能是錯的。
所以學習雙向的溝通方式，能夠讓追隨者變得更加大膽，並保證組織能隨着時間的推移而不斷髮展。當然，知道什麼時候做什麼事確實是很困難的一部分。
作爲一名管理者，你需要定期進行培訓，向員工提供完成任務所需的技能和流程。而作爲一名領導者，你需要開放你的思想，確保你不會扼殺團隊和工作場所的潛力和創造力，從而創造一個自由分享想法的環境。
轉型:
爲你團隊所做的工作和他們的`各種專業知識賦予所有權和信譽。承認你可能並不總是在每個領域都是最好的，相反，你應該幫助你的專業團隊做到最好。創造一個開放的環境，讓人們敢於暢所欲言。
3、要麼走得更遠，要麼走得更快
“如果你想快點走，就一個人走。如果你想走得更遠，就一起走。”——諺語
高級管理人員可以選擇將追求總體效率或更高的目標作爲其管理風格的優先事項。
管理者往往傾向於優化任務的效率和速度，同時保持良好的控制；而領導者則試圖放棄控制權，以授權團隊做出自己的決定，併爲他們設定的願景鋪平道路。
通常在較小的公司甚至更大的團隊中，這種結構用於鼓勵流程中更快的增長和效率。事實是，你不可能獨自完成所有的事情，領導一個團隊纔是共同前進的方式，讓你們走得更快更遠。
作爲一名管理者，有時你需要無情地專注於面前的優先任務，而有時你則需要獨自加速完成任務。其餘的時候，你需要帶領你的團隊一起工作，以彌補經驗或質量上的不足。它是關於在必要的時候發揮任意角色的能力。
有時候，爲了讓員工跟隨你，你需要向他們展示一些東西，而不是確切的告訴他們。克服對公衆演講的恐懼就是成爲一個更自信領導者的第一步。
轉型:
把追求卓越看作是你和你的團隊一起做的練習。你們一起努力工作，一起玩，一起收穫成果。
你的追隨者需要感覺到他們與你追求的結果有利害關係，作爲領導者你必須記住，沒有人想要獨自前行。
4、投資於人，而不僅僅是過程
當過度強調過程和形式時，管理有時會導致非人性化。全球研究顯示，79%的離職者將“缺乏欣賞”作爲自己離職的原因。
扮演領導者的角色不僅僅是遵循步驟和學習最佳實踐。它是關於成爲一個有同理心和真實的人。
試着對一份出色的工作說幾句好話，創造一個讓你覺得優秀同樣有回報的環境，不要讓工作環境影響你和團隊之間的人際關係。
作爲一名管理者，投資於能夠自我管理的良好流程是有回報的，這樣組織才能像一臺運轉良好的機器一樣運轉。然而，流程本質上仍然是由人類“驅動”的，你需要扮演一個領導者的角色，以保持你團隊積極主動地將這些流程提升到下一個級別。
轉型:
每一位高管都有自己的人生和職業道路。我們都在尋求成長、意義和積極的進步。作爲組織中的領導者，你必須認識到這一點，併爲團隊成員的成長打下基礎，爲他們的成長鋪平道路。不要從法人團體的角度來看待問題，而是要考慮如何在不影響團隊士氣或增長的情況下解決問題。
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老闆和領導者的區別
“老闆”和“領導”這兩個詞經常可以互換使用，並且有充分的理由。它們的意思有很多重疊之處。但也有細微的差別，最重要的是，幾乎每個人都能成爲老闆，但領導者卻很難找到。老闆和領導者之間的一些區別:
老闆管理工作，領導者激勵員工——老闆會給他們的團隊分配任務和職責，監控進度並評估結果。領導者激勵人們心甘情願地爲組織的成功做出貢獻。
老闆總是會有一個答案，領導者總是在尋找解決方案——領導的一部分就是指導你的員工。這不僅有助於在團隊中建立凝聚力，而且也是培養員工解決問題的能力和推動職業發展的好方法。
老闆監控價值，領導者創造價值——每個員工都需要爲組織帶來價值，而這種價值需要大於該員工給公司帶來的成本。一個好的領導者能夠認識到員工的獨特技能，併爲公司利益最大化地利用他們的才能。
這些只是老闆和領導者之間的一些不同之處。現在，我們來看看你可以用來成爲一個成功團隊領導者的一些技巧。
1、自信(不是傲慢)
人們會很自然地被自信的領導者所吸引。有明確的目標和實現目標的方向是成功領導者的關鍵。
只是要小心，不要讓你的自信變成傲慢。
想想飛機駕駛員。爲了從A點飛到B點，飛行員需要對所選擇的航線、他/她駕駛飛機的能力和機組人員的能力充滿信心。隨之才能激發大家的信心，於是我們大多數人都會願意乘坐那次航班。然而，如果飛行員一開始對他們要去哪裏以及他們要走的路線只有一個模糊的概念，就不能激發人們的信心，也就很少有人會願意跟隨這位機長的領導了。
2、果斷
領導者需要及時做出決定。如果不這樣做只會讓局勢升級，直到情況要求你給出一個答案。這種情況地發生與領導力完全相反，也不會激勵任何人去效仿。
3、組織
一個好的團隊領導認識到所有的資源都是有限的。這包括貨幣資本、人力資本以及時間成本。對一個好的領導者來說，能夠組織和區分這些事情的輕重緩急，從而最大限度地減少浪費是至關重要的。
提示:你可以使用一個標準化的系統來儘可能地提高生產率。有一個標準的系統來處理電子郵件、文職工作、時間管理和任何你能做的事情。
沒有組織能力，許多重要的決定都只能取決於環境了。
4、談判
無論這點是否在工作職責之內，幾乎任何團隊領導都需要成爲一名優秀的談判者。
各種爭端和衝突會不可避免地出現在你的團隊中。當這種情況發生時，你需要願意解決這些爭端，恢復團隊內部的和諧。
永遠記住，當處理不同個性地人時，感知就是現實。你可能會認爲一方是理性的，另一方是荒謬的，但從那個人的角度來看，他們也有着合理的抱怨。你不僅要解決眼前的問題，還要確保任何怨恨都不會影響團隊的更大目標。
從傾聽和承認雙方開始，成功的一半在於讓人們放心，你已經聽到了他們的聲音，並認真對待他們的問題。然後，試着想出2到3個你可以接受的折中解決方案。
最後，讓他們選擇他們都可以忍受的一個。你會發現，雖然沒有一個人得到了他們想要的結果，但如果他們覺得自己對這個解決方案有所投入，就更有可能遵守它。
5、授權
對於一個優秀的團隊領導來說，懂得如何委派並不是一種選擇（而是必須）；你必須能夠將任務委託給你的團隊成員，而不需要對他們進行微觀管理。
爲了成爲一個有效的委託人，你必須首先清楚地瞭解項目的範圍和時間框架。你還需要對每個團隊成員的技能有一個很好的理解。
一旦這些事情都弄清楚了，你就可以把目標分解成需要在一個時間框架內完成的單個任務。這樣，你就可以根據團隊成員的個人能力將每個任務分配給他們。
然後，你的工作就變成了回答/解決出現的問題，監控進度，把所有的事情聯繫在一起，造就一個成品。適當的委託是最有效的管理形式。
6、優先排序
成爲一個好的優先排序者是一項被低估的技能，但是它對於優化你團隊的時間、努力和資源是至關重要的。
在團隊領導的角色中，你需要能夠優先考慮對項目成功最重要和最敏感的任務。從小企業主的角度來看，你需要優先考慮你個人要做的事情。
在我的業務上，我所有的努力都致力於爲公司增加銷售和收入的活動。我把時間花在營銷、網絡和推廣業務上。任何讓我遠離這些活動的事情都會由員工來做，或者外包(或委託)給專家。
如果你想更好地確定優先級，請看本指南:如何在10分鐘內確定正確的優先級，讓工作效率提高10倍
7、激勵因素
做一個好的團隊領導意味着要知道如何激勵團隊和團隊中的個人。使用外部團隊建設練習等技巧可以增強團隊凝聚力和解決團隊問題的技能。這些正是在團隊環境中工作時所必需的。
儘管實施良好的團隊建設活動至關重要，但這還不夠。你需要理解如何激勵團隊中的個人。每個人都有自己做事的動機。
有些是受金錢驅使的，那麼最終會有獎金嗎？如果沒有，請確保他們明白在下一次年度評估中會考慮他們的表現。
有些人(尤其是父母)可能會被更靈活的時間所激勵。如果他們在週一至週四提前一小時來，你能給他們週五下午的假嗎？(或者提前一個小時下班)？
有些人害怕後果。雖然不斷威脅人們的工作可能會在短期內奏效，但從長遠來看，這並不能激勵人們。但這並不意味着錯過最後期限或表現不佳就不會有後果。
作爲一名團隊領導者，你既要給到員工甜頭，也要在適當的時機進行敲打。
8、保持鎮靜
任何需要團隊協作一段時間的努力都必然會遇到障礙、問題和議題，有些是可預見的，有些則不是。當這些問題出現時，一個好的團隊領導會專注於解決方案，而不是專注於問題。這種屬性對大多數人來說並不自然，但它應該是可以學習的。
我認識一個朋友是飛行員。正如他所告訴我的，如果在駕駛飛機時遇到麻煩，最糟糕的事情其實就是恐慌。因爲沒有人能在焦慮不安的狀態下做出明智的決定。
重要的是，在你做任何可能使問題變得更糟的事情之前，你要能夠冷靜地收集關於問題的所有信息。只有當你清楚問題的性質和原因時，你才能正確地解決它。大多數飛機墜毀都是由於飛行員失誤，這是有原因的。所以，不要讓飛行員的“失誤”毀了你的項目。
9、鼓勵創造力
這與良好的傾聽技巧有很大關係。一個好的領導者至少在領導團隊的同時也會傾聽團隊的意見。
定期召開會議，讓團隊成員討論他們所面臨的問題，這不僅是建立團隊凝聚力的好方法，也是集思廣益解決問題的好方法。
作爲團隊領導，你應該爲這些頭腦風暴會議制定基本規則，包括:
沒有愚蠢的想法——頭腦風暴會議本質上是創造性的努力，沒有什麼比批判性的氣氛更能抑制創造力了。
不要批評別人的想法——頭腦風暴會議不是決定一個想法是好是壞的論壇。事實上，你應該鼓勵人們想出狂野、奇怪或不太可能的概念。畢竟，這就是行業變革突破的實現方式。
以他人的想法爲基礎——這是鼓勵大膽想法的回報。一個人的想法會引發另一個人不同(甚至更好)的想法是很常見的。實際上，你的團隊正在利用和建設彼此的腦力。這就是我們所追求的，正是這種“開箱即用”的思維能夠帶來革命性的變化。
10、完整性
沒有誠信，就沒有人能成爲一個有效的領導者。軍隊不需要很長時間就能對一個不爲自己辯護或爲自己的錯誤責備他人的領導人失去信心。這類領導人很快就會演變成暴君。他們不再被團隊視爲“團隊成員”，信任很快消失。一旦發生這種情況，他們就不再有能力激勵人們跟隨他們，剩下的唯一工具就是通過恐懼和恐嚇來領導他人。
顯然，這可以在短期內奏效，但並不能作爲長期戰略。
爲了避免這種情況，你可以通過傾聽員工的意見並採納他們的建議(如有必要)，來激發他們對組織的信心。當你犯錯誤時，要坦率地承認。當然，如果你認爲自己是對的，不要害怕與高層管理人員一起爲你的員工辯護。你不一定要贏，但重要的是你的團隊要看到你努力了。
如果你採用這些策略，你就可以激勵人們跟隨你的腳步，而不必依靠恐嚇或恐懼。
最後
我們已經談了很多關於什麼是一個好的或成功的團隊領導者。但是爲什麼領導者激勵追隨者而不是恐嚇他們很重要呢？畢竟，我們都知道領導人使用恐懼和恐嚇作爲策略取得了良好的效果，那麼激勵他們有什麼好處呢？我認爲答案有三個方面:
這對組織更好。最終結果的質量和公司的貨幣成本。衆所周知，認爲自己既屬於組織又屬於項目的員工比那些感覺不屬於組織的員工更有效率。如果員工開心並且不害怕失業，他們也更有可能留在公司。留住優秀員工可能是一種主要的節約成本策略。
這對員工更好。不要低估工作滿意度對員工的價值。像享受工作、同事和老闆這樣的事情對士氣有很大貢獻。通常情況下，員工會更看重工作滿意度而不是金錢問題，因此纔會留在公司。
這對你更好。我們上面說過，恐懼和恐嚇會在短期內給你帶來結果。然而，長期來看，隨着員工滿意度和保留率的下降，結果將會受到影響。作爲團隊領導者，你最終要對你團隊生產的產品負責。確保你的員工盡最大努力只會幫助你自己。
