年內千家銀行網點選擇關停是怎麼回事，不乏一些已經營業超過30年的老網點被關停，銀行網點關停的背後，離櫃業務率走高是主要原因。年內千家銀行網點選擇關停是怎麼回事。
年內千家銀行網點選擇關停是怎麼回事1
網點關停、人員縮編只是表象，更深層次的原因是，銀行的競爭優勢已日漸式微。與此同時，投資者理財需求日益提高，券商、資管等機構的興起豐富了行業形態，特別是第三方財富管理機構的迅速發展，因其服務內容多元、個性化強，成爲不少投資者的選擇。
近日，銀保監會公佈一則行政批覆，同意開業纔不到三年的中國銀行股份有限公司蘭州分行終止營業。
實際上，中行蘭州分行的關停並非孤例，近年來銀行網點“關停潮”愈演愈烈，最新數據顯示，截至今年11月，近一年商業銀行機構關閉的網點數達到3196家。
業務不斷減少，經營成本卻居高不下，爲避免長期虧損，銀行選擇關停入不敷出的網點。伴隨而來的，還有銀行人員的縮編：對比2021年的半年報與2020年年報數據發現，上半年四大行的人員減少了2.2萬餘人。
如果說網點關停、人員縮編只是表象，那更深層次的原因是，銀行的競爭優勢已日漸式微。但國內投資者的財富增長仍在加速，理財需求也在日益提高，新的財富管理時代我們該何去何從？
銀行競爭優勢不再
銀行競爭優勢的削弱無外乎是兩方面原因：
一方面，隨着中國經濟結構的轉型升級，加之多層次資本市場改革，北交所設立、私募股權大放異彩，市場上的直接融資渠道進一步拓寬，商業銀行的話語權有所削弱。
另一方面，銀行理財的“正本清源”也帶來了行業的重塑。
過去，銀行理財業務通過各種“擦邊球”操作，無序擴張，積累了過多風險。2016年至今，《商業銀行理財業務監督管理辦法（徵求意見稿）》、“資管新規”先後發佈，銀行業迎來了“正本清源”。
在銀行理財業務規範轉型過程中，理財子公司改革是重點。監管的初衷是希望將銀行理財從銀行體系隔離，這也導致了，理財子公司發行的產品，原則上和銀行母公司是沒有任何關係的。
各種風險既不能在不同產品間轉移、也不能在時間軸上進行平滑，喪失了部分消化風險的能力。銀行理財被拉回至同一起跑線，與其他資管產品並無不同，是賠是賺，完全由投資者自負盈虧。
至此，銀行理財正式甩掉了剛性兌付的包袱，逐漸喪失原有的核心競爭力。
理財需求提高，行業形態豐富
雖然銀行理財競爭力不再，但隨着中國經濟的快速發展，國內投資者的財富增長之快、財富管理需求之旺盛也是不爭的事實。
截至2020年末，以個人金融資產計算的中國財富管理規模已達205萬億元，這一創下歷史新高的數據，讓中國成爲全球第二大財富管理市場。
在“巨大的蛋糕”面前，外資機構正在竭盡全力進入中國的財富管理市場，中資機構也在加速“內卷”，國內財富管理的大變革即將到來。
投資者不再單一地依賴傳統銀行渠道進行理財，無論是外資資管公司、金控集團、保險公司，還是規模相對較小的券商、公募基金，以及來勢洶洶的互聯網平臺都競相加入戰局，豐富了行業形態。
特別是很多獨立的第三方財富管理機構依託銷售牌照和綜合化服務優勢，整合市場優秀產品資源，也能夠爲不同需求的投資者提供更加匹配的金融投資產品，在財富管理市場上漸漸確立了自身地位。
總而言之，在銀行漸漸喪失競爭優勢的背景下，整個財富管理行業的發展生態逐漸豐富，對投資者的未來財富管理生活而言，既是挑戰，也是利好。
挑戰在於，投資者無法再“閉眼投資”，需要擦亮眼睛繞過大坑，在形形色色的機構中挑選出靠譜的機構。一般而言，可以從四個方面進行篩選：
1、有可以提供財富管理的牌照：比如基金銷售牌照、私募基金備案等；
2、有清晰的治理結構：股東會、董事會等公司內部治理系統清晰完善；
3、有豐富經驗的管理層：高級管理層團隊金融從業和管理經驗豐富；
4、有財富配置能力：可根據客戶的風險承受能力等提供多元化、綜合化、個性化的資產配置方案。
而與挑戰同在的利好則在於，在這場結構性和規模雙雙鉅變的財富管理變局中，隨着本土金融機構的進化和外國金融機構的進入，未來理財會更專業、更科學，市場會更健康，一個多方受益的時代正在到來。
年內千家銀行網點選擇關停是怎麼回事2
銀行網點正在快速縮水。隨着數字技術的快速發展，銀行物理網點的渠道依賴度逐漸減弱，關停撤銷數量逐漸增多。21世紀經濟報道記者根據銀保監會金融許可證信息平臺的數據統計發現，截至12月24日，今年以來商業銀行機構共有2459家銀行網點終止營業。僅12月24日一天就有29家商業銀行網點選擇關門。中國銀行業協會的數據顯示，2018年至2020年，中國銀行業的網點數量已連續三年出現下滑，去年關門的網點也逼近3000家。
離櫃率不斷升高
退出的網點不乏一些已經營業超過30年的老網點，如常德農村商業銀行股份有限公司一中分理處，批准成立日期是1988年8月1日，距今已經33年。達州農村商業銀行股份有限公司城區支行成立於1993年5月1日，距今也已經近40年。
和此前相比，今年城商行和農商行關停的家數出現快速上漲，特別是一些三四線甚至五六線的城市的網點成爲關停的重災區。終止營業後，銀行網點要及時拆除相應標識及標牌，不得對外再辦理任何金融業務。各家網點要妥善處理好善後事宜，也有部分銀行網點分代理處明確表示將併入其他區域的網點。
從銀行的半年報中也可以發現網點精簡合併的跡象。今年上半年工、農、中、建四大行合計減少 187 家網點或機構。
在分析人士看來，銀行網點關停的背後，離櫃業務率走高是主要原因。而今年疫情的局部反覆，又爲銀行加碼線上佈局提供契機，物理網點的改造轉型更爲迫切。
中國銀行業協會公佈的數據顯示，2019年銀行業金融機構平均離櫃率達到89.77%，相較2018年的88.67%提高1.1個百分點，而2013年銀行業平均離櫃業務率則是63.23%。 2020年銀行業金融機構離櫃交易達3709.22億筆，同比增長14.59%；離櫃交易總額達2308.36萬億元，同比增長12.18%。
“一天來不了幾個客人，我們以前有5個辦事窗口，現在由於線下辦理業務的客人少，我們一般只開三個，即使這樣也是門可羅雀。網點高峯期時，有30多個員工，現在則是20個上下。”一家國有大行廣州某支行的負責人表示。
招聯金融首席研究員、復旦大學金融研究院兼職研究員董希淼對21世紀經濟報道記者表示，“部分銀行在社區支行建設上採取冒進策略，社區支行設立未經嚴格論證，一定程度上存在過多、過濫現象，脫離了業務發展實際，這是目前部分股份制銀行裁撤社區支行的主要原因。而且隨着金融科技的發展，網點減少也是必然的趨勢，未來這種情況依然會延續。”
易觀高級分析師蘇筱芮表示，銀行網點關停是一種正常現象，伴隨着金融業務的數字化轉型以及移動端用戶規模的擴張，銀行需要衡量網點的盈利情況，並根據經營業績做出合理調整。
同時，銀行網點的改造力度一直居高不下：2017-2020年，銀行業金融機構改造營業網點的數量分別爲10700個、8006個、15591個、12800個。
1個億存款才能盈虧平衡
聯訊證券的研報顯示，從國外的數據來看，一方面利率市場化改革會導致銀行業整體利潤水平在短時間內出現大幅下滑，行業競爭加劇，網點作爲銀行最爲昂貴的渠道資源，能否實現有效回報將決定銀行的整體績效水平。不過，明顯可以看出，上市銀行吸收存款的能力明顯下降。另一方面，網點租金和人工成本上漲、硬件維護成本和設備更新投資需求也在競爭壓力下大幅被動上升，進一步加大網點的盈利壓力。
“銀行減少物理網點已經是大勢所趨，不僅網點減少，單個網點的營業面積也在縮小，過去那種高大上的網點現在已經一點難求。銀行網點根據所在區域、面積、設備數量和員工數量的不同成本有所不同，三四線城市因爲房租、員工成本低肯定會大幅低於一二線城市。據我們測算大城市的一般1個億的存款是盈虧平衡線，不過現在息差越來越窄可能不止這個數字了。”長三角一家城商行的相關負責人向21世紀經濟報道記者表示。
網點大幅減少的背後則是銀行人員的縮編。 對比 2021 年的半年報與 2020 年年報數據發現，上半年四大行的人員也減少了 22355 人。其中工行由去年末的 44 萬人減少至 43 萬人，農行由 459000 減少至 454081 人，中行由 309084 人減少至 305594 人，建行則由 349671 人減少至 345755 人，合計四大行上半年減少了 22355 人 （備註：以上數據均不含勞動派遣）。
不過也有一家農商行負責招聘的人士告訴 21 世紀經濟報道記者，人員減少其實是結構性的變化，前臺操作人員縮編，但是一些後臺崗位，如科技人才、管理人才則一直是求賢若渴。減少的主要是櫃員，因爲很多原來櫃檯業務現在通過線上或者機器就可以完成，但是科技人才則長期處於招聘狀態。比如我們招聘一個架構師，起薪大概是 60 萬，但是招聘了幾個月還是沒有合適的人員。一是因爲該崗位對人員素質要求確實較高，既要懂技術又要會金融，其次薪酬的吸引力不足，當然這個薪酬對於銀行來說已經不算低了，但是相對於互聯網公司來說，只是箇中位數。
不過也有機構力挺網點，中信建投分析師楊榮認爲，銀行網點依舊重要。仍然有很多客戶對物理網點具有偏好，此外，物理網點在複雜業務處理、線上線下渠道打通、生態場景融合的角度仍然可以發揮不可替代的角色。
楊榮對21世紀經濟報道記者表示，未來網點轉型的趨勢是三化：智能化、場景化、輕量化。智能化：藉助網點的智能化、自動化設備，聯合線上大數據平臺實現智能營銷、智能安防；場景化：基於融合本地生活場景的“社區化”，與基於吸引流量體驗爲主的“IP化”。輕量化：線上線下進一步融合，高效提升獲客能力，將線下空間高效利用，節省人力成本，高效運維。
年內千家銀行網點選擇關停是怎麼回事3
近年來，商業銀行數字化轉型正在加速，在此背景下，銀行網點數量持續減少。《證券日報》記者根據銀保監會金融許可證信息平臺數據統計發現，今年以來，截至12月22日，商業銀行機構共有2398家銀行網點終止營業。
在離櫃率逐年攀升、物理網點數量持續下降的背後，是線上渠道與電子業務佔比不斷提升，以及銀行渠道數字化、智能化轉型的持續推進。從技術應用看，銀行業也在持續加大金融科技資源投入，全面深化科技與業務融合。
銀行網點數量持續縮減
隨着數字技術的快速發展，銀行物理網點的'渠道依賴度逐漸減弱，關停撤銷數量逐漸增多。中國銀行業協會的數據顯示，2018年至2020年，中國銀行業的網點數量已連續三年出現下滑。今年以來，銀行網點數量減少的趨勢仍在持續，據銀保監會金融許可證信息平臺披露信息顯示，今年以來截至12月22日，商業銀行機構中已有2398家網點終止營業。
今年上半年，工行、農行、中行、建行的網點數量除工行小幅增加了23個以外，農行、中行及建行分別環比減少94個、31個和85個。與網點縮減同步的是銀行人員的減少，僅在2021年上半年，上述四大國有銀行對比年初合計減少了2萬餘人，這其中大部分來自網點前臺櫃員的減少。
《證券日報》記者注意到，與網點同時減少的還有ATM自動取款機。央行公佈的2021年三季度支付體系總體情況顯示，截至今年9月末，全國存量ATM機爲95.97萬臺，較去年同期減少6.94萬臺。
銀行網點數量不斷減少的背後，離櫃業務率走高是重要原因。中國銀行業協會數據顯示，2016年至2019年銀行業的平均離櫃率分別爲84%、87.58%、88.67%、89.77%。2020年銀行業金融機構離櫃交易達3709.22億筆，同比增長14.59%；離櫃交易總額達2308.36萬億元，同比增長12.18%。
易觀高級分析師蘇筱芮對《證券日報》表示，銀行網點關停是一種正常現象，伴隨着金融業務的數字化轉型以及移動端用戶規模的擴張，銀行需要衡量網點的盈利情況，並根據經營業績做出合理調整。
技術主導網點轉型
隨着大數據、人工智能的興起，銀行網點也在做出改變，推出了線上線下融合、大數據作爲後臺支撐、智能設備作爲前臺服務的新型智慧網點。
《證券日報》記者注意到，近年來，越來越多銀行分支網點啓動了數字化、智能化、場景化改造。今年以來，商業銀行在推進數字化轉型方面持續發力，不少銀行還加大了對於區塊鏈、數字人民幣等金融科技領域的佈局。
同時，上市銀行也在三季報中提出加強科技賦能數字化轉型。例如，浦發銀行通過全鏈路數字賦能，推動全景銀行建設進入新階段。在科技與業務融合方面，浦發銀行通過強化數據驅動，持續賦能財富、代發、快捷支付及風控場景經營。北京銀行以“211”工程和“京匠工程”爲牽引，在業務數字化方面，強化人工智能、大數據、生物識別在各業務領域的應用。
日前，iiMediaResearch（艾媒諮詢）發佈《2021年中國銀行業數字化轉型賦能組織成長趨勢研究報告》（以下簡稱“報告”）。報告顯示，金融行業數字化轉型進程加快，2020年銀行機構信息科技總投入爲2078億元，同比增長20%；金融機構科技投入在營收中佔比大幅提升，部分銀行科技投入佔比達到4%以上。
不過，銀行業數字化轉型仍面臨理念、機制、人才、技術、數據等多方面挑戰，數字化轉型之路任重道遠。多數銀行業內人士認爲，戰略執行缺乏配套制度流程、創新技術人才不足、數據質量和數據治理問題是當前數字化轉型面臨的主要挑戰。
蘇筱芮表示，在金融科技人才方面，一些區域性銀行難以吸引到高級金融科技人才；在組織架構與協調性方面，數字化轉型需要各業務部門自上而下配合，或是專門成立數字化轉型相關的部門，一些銀行在行動力方面有所缺乏；在成本收益方面，數字化轉型的前期勢必投入大於產出，如何衡量不同方案下的成本及未來預期收益仍面臨挑戰。
“數字化轉型中還存在數據治理和戰略的問題。”蘇寧金融研究院高級研究員黃大智對《證券日報》記者表示，一方面，數據的全面性和合規性還有待加強；另一方面，銀行對戰略重視不夠，很多銀行數字化轉型只停留在業務轉型，特別是中小銀行還沒有從戰略層面進行數字化轉型的整體規劃。
轉型既靠硬實力也靠軟實力
在未來線上+線下渠道全面融合的趨勢下，銀行線下網點必須向更高效服務於全渠道銷售轉型，不僅需要做到物理技術上的“硬實力轉型”，同樣也要做到營銷服務上的“軟實力轉型”。
《證券日報》記者發現，銀行在數字化網點建設中，更多側重學習外在經營模式，而忽略了以客戶爲中心的服務。業內人士也表示，在嘗試數字化轉型的同時，營業網點應當更加堅持以客戶需求爲中心，注重對客戶服務的提升，滿足客戶多樣化需求。
“十四五”規劃中也指出，銀行業金融機構應緊跟最新科技動態，持續探索科技賦能，有序推進在產品與服務、合規與風控、管理與運營等方面創新應用的落地，在降本增效的同時提升核心競爭力。
中信建投銀行業首席分析師楊榮表示，未來銀行網點必然要向營銷轉型，但目前銀行網點的人員配置與實際需求嚴重不匹配：一方面，銀行網點急需有專業知識、有經驗的營銷人員；另一方面，現有的部分銀行營業人員年齡偏大，不願轉型銷售，造成目前銀行現有營業人員效率不高，因此，銀行網點需要進行人力資源優化。
黃大智也表示，銀行應將流量作爲客羣經營的關鍵要素，對於重點客羣，形成以客戶爲中心的全局性經營策略，探索多個場景應用爲用戶提供更多元的服務。
對於銀行網點未來展望，蘇筱芮指出，線下網點不一定是“雞肋”，結合市場需求加以創新改造，或將成爲銀行網點開展新型經營模式的突破口。例如，近年來陸續有機構嘗試咖啡銀行、書店銀行、蛋糕銀行、電競網點等，既能夠通過創新服務模式來獲得市場良好的關注度，打響機構品牌；也能夠吸引指定客羣，藉助異業合作的方式來鞏固銀行的客戶資源。
