核心員工陸續離職HR該怎麼留人，一個企業的核心員工是很重要的，因爲一個企業的發展是離不開優秀員工的，但是企業離職是一件很正常的事情，下面小編給大家分享核心員工陸續離職HR該怎麼留人的文章，一起來了解一下吧。
核心員工陸續離職HR該怎麼留人1
第一個層面：員工層面
站在這個點,HR的思考角度應該是：員工爲什麼要求,是他做到了人崗匹配了嗎?(也就是他憑什麼會來呢??是誰給了他這個勇氣,梁靜茹嗎?)
需要找到準確的答案：
該員工業績是否在企業中名列前茅,並起到極好的帶頭作用；
該員工的工作結果是否對企業有極大影響,比如因爲他企業會損失一堆客戶或發生什麼重大影響的事件。
該員工的自我意願如何?對企業的認可度如何?是不是希望與企業走入更實質的“婚姻”,甚至想要生個娃娃(想要獲得某些成就)若以上幾點有80%都是正面答案,我建議思考下一個層面的內容：企業層面 。
第二個層面：企業層面
企業還能夠可以憑藉什麼抓住這個員工,爲什麼要留他,如何留他,應該不應該留他,留他有什麼好處等?
該員工是否還有更多潛能未挖掘? 是否可以給企業創造更多價值?
如果留下該員工,是否還有更多“雙贏”的空間?該員工的“骨幹”是否可傳承?
將兩個層面的內容彙總假設爲100分,每一選項爲17分,給這位員工打分,超過60分,那就證明這位核心骨幹企業是有必要留下,並進行“繼續開採”。
有了判斷,就可以開始處理。處理卻不是處理這個員工,而是在整個企業進行 “機制建設” 。
一、定期進行人才盤點,找尋最值得,最應該,最理所當然加薪、加福利挽留的人
做人才盤點最重要的一個目的是將員工“分門別類”的進行歸集與管理。人才管理九宮格中最具有潛力且績效最高且能力最好的那一羣人以及意願度極高,績效還有提高的空間,但潛力極高這兩羣人是企業最應該挽留,因爲這羣人可能是爲企業創造80%利益的20%的真正“核心員工、高潛人才“。如果企業有1000元的加薪幅度,請把800元花在兩個宮格所屬人羣。
二、在企業內推行繼任計劃與接班人計劃
如果員工動不動就可以拿跳槽要挾企業,證明員工被梁靜茹賜予了”勇氣“,這勇氣就是企業根本沒有可以替代他的人。如果企業的某些人集中了太多企業資源,就一定要考慮這個問題,因爲一旦此人離開,將導致企業某個部門癱瘓甚至是某個條線癱瘓,這樣如果換我我也會要挾你啊。這簡直是滿滿的”勇氣“。
IBM公司的接班人繼任計劃簡直是我見過最萬能的計劃了。當企業出現晉升空缺,請將上一級崗位勝任力中添加一條：有能力培育出接替自己崗位的繼任者,同時在績效考覈中請注意本條,即：繼任者能力考覈與培育考覈。如果條件不滿足,則要考慮是否能夠晉升或加薪。
推行繼任者計劃或接班人計劃可以很好的解決企業的核心技術或核心產品研發集中在少數人手中這樣的情況。因爲一旦這些少數人想要獲得晉升,就必須給自己培養出足夠資質、崗位勝任力足夠強的接班人,如此一來,即使這少數人離職,也不會影響企業的生產經營。
核心員工陸續離職HR該怎麼留人2
如何面試核心員工？
一般的面試程序是：人力資源部門的初步面試——把握應聘者基本素質關，專業能力由專業的部門經理把握，重要的崗位以及經理級人選一般再加一道或兩道面試程序，由高層領導面試。這些身爲領導的面試官，該如何面試應聘者呢？我的經驗是：一聊，二講，三問，四答。
一聊：誰聊？聊什麼？聊多久？
答案：面試官聊，聊與招聘職位相關的內容，聊3分鐘。
領導作爲面試官時，應把公司的大致情況以及公司的發展前景三言兩語做一簡要描述，因爲公司的發展變化需要增添新的人才加盟，這樣順理成章地把要招聘人的原因及重要意義敘述出來。進而可以具體敘述招聘的新人需要幹什麼，幹到什麼程度，甚至可以說出幹到什麼程度會有什麼待遇等等。總之，作爲一名領導級的面試官，應在最短的時間內把企業現狀及發展前景和招聘崗位的相關要素非常連貫地告訴應聘者，整個敘述過程大概也就兩三分鐘時間。通過這樣的聊，雖然不用發問，應聘者會立即產生共鳴，圍繞面試官所聊的主題，展開下一步的闡述，這樣才能最大限度地節省面試時間。不然上來就問，或問的問題很大，應聘者經常不知道該講什麼，於是只能是根據自己的理解漫無目的地講，結果是講了很多，面試官想聽的沒有聽到，無關緊要的聽了一大筐，浪費雙方的時間。
爲什麼面試官要採用聊的形式呢？聊，不同於講，聊是兩個人或少數幾個人之間的非正式談話交流；聊是在小範圍內輕鬆民主的氣氛中進行，顯得非常自然輕鬆愉快，讓應聘者放鬆後易於發揮出真實水平。否則過於一本正經，應聘者會感覺你特別假，官僚，甚至反感。
二講：誰講？講什麼？講多久？
答案：當然是應聘者講，講自己與所應聘職位有關的內容，時間3分鐘。
儘管面試官什麼要求也不提，什麼問題也沒問，當應聘者聽完面試官的簡短話語之後，會立即在自己的腦海裏搜索與面試官所聊的內容相關聯的東西，並把自己最適合招聘職位的、關聯度最高的內容有選擇性地、用自認爲最恰當的方式表述出來。
爲什麼應聘者是講，而不是聊或者其它表述方式呢？這是由應聘者和麪試官的心理狀態不對等以及信息不對稱造成的，應聘者一般都急於展示自己與應聘崗位相宜的'才能與品質，處於表現自己的心理狀態，因而不可能平靜地聊。如果應聘者能夠和麪試官輕鬆地聊，說明應聘者的心理素質特別好，或者心理優勢特別明顯，這一般是久經職場的高級別經理人。
應聘者的這段演講是應聘過程中最關鍵的部分，因爲面試官據此可以看出應聘者的基本內涵、從業經驗和資源背景，更重要的是瞭解到應聘者的知識總量、思維寬度、速度、深度、精度、語言組織能力、邏輯能力、概括總結能力、化繁爲簡能力、應變能力等等，而這些是在簡歷、筆試和測試中很難體現出來的。即使經驗、資歷和背景在前期翻閱簡歷時面試官都看過了，但看他寫的和聽他說是兩個完全不同的測試角度。有豐富經驗的面試官根據應聘者上述3分鐘的陳述演講，基本上就會有一個清晰的看法和八九不離十的判斷。
如果是傳統而簡單機械的一問一答式面試，根本不會有上述的面試效果，也根本不會有什麼好結果。因爲一問一答審犯人式的教條面試，面試官和應聘者雙方都會感覺氣氛緊張，雙方都會感覺既處於進攻狀態又處於防守狀態，於是雙方的心理活動處在對抗狀態，而不是合作狀態。試想如果雙方處在相互不合作狀態，怎麼能有好的面試效果呢？所以，面試的藝術在於面試官能否把應聘者當時的心理活動和自己的心理活動有機地協調一致，使雙方處於良性互動狀態，而不是互抗和矛盾。
因此，當應聘者作3分鐘的陳述演講時，面試官應認真聽講，並不時給予微笑式的鼓勵和肯定，切記不要輕易地打斷應聘者的陳述。一是應聘者陳述的主題思路會中斷，會順着你的新問題而偏離，而把原來準備的與應聘崗位有關的重要內容丟掉；二是延長面試時間，增加面試成本，進而會影響到後面其他等着面試的人的約定時間，造成整體面試時間遲延和浪費。
三問：誰問？問什麼？怎麼問？
答案：面試官發問，問關鍵的內容和相互矛盾的地方，要剛柔相濟地問。
