薪酬保密是合理的嗎，涉及工資、獎金的話題總是格外引人關注。大家都說職場如戰場，現在基本上每個公司都實行薪酬保密制度，那麼，這樣的制度，我們來說說薪酬保密是合理的嗎？
薪酬保密是合理的嗎1
涉及工資、獎金的話題總是格外引人關注。前不久，同事間工資應不應該公開的話題引發熱議，有媒體就“你會打聽同事工資嗎”發起網上投票，結果顯示，表示會打聽的人佔多數。
打聽同事工資僅僅是同事間茶餘飯後的消遣行爲嗎？記者採訪瞭解到，遠不止於此。有不少公司將“禁止私下交流工資獎金”寫入合同，甚至還有公司讓員工簽訂收入保密協議，明確違反者將被開除。如此一來，打聽同事工資由“會不會”變成了“能不能”。不過，即使是用人單位的明文規定，薪酬保密就真的合法嗎？
企業管理的“高壓線”
因爲打聽同事工資，剛畢業的李穎雖然沒有被解聘，但也因此吃了苦頭。
25歲的她碩士畢業後進入上海一家財務公司做會計，在一次和同事的閒聊中，李穎得知和自己同批入職、崗位相同的兩名同事工資都比自己高，便找人事經理詢問原因，卻捱了批評，“被告知‘再有下次就走人’。”
對於薪酬保密制度，在金融行業從事多年人力資源工作的張漫頗有感觸。她告訴記者，這是不少行業企業常用的管理制度。
張漫說，工作20年的員工不可能跟一名剛畢業的員工拿同樣的薪酬。“即使工作內容、工作任務相同，因學歷和經驗不同，每個人對企業的價值貢獻也有差別。”在張漫看來，同工同酬更多地體現在基本工資部分。
張漫所在的公司，將薪酬保密列入員工行爲守則，員工在入職培訓時，公司會強調這是公司管理的高壓線。工作中，常有同事找張漫詢問其他同事的收入情況。這時，張漫一般會用企業的薪酬管理制度爲其解釋，並強調薪酬保密的規則，“如果員工沒辦法理解，我們會嚴肅地找他談話。”
“收入公開是同工同酬的前提”
據媒體報道，何靜曾在一家商貿公司做銷售。一次偶然，何靜獲悉，與她從事相同工作內容、業績不相上下的8位同事，無論工資收入還是業務提成都高出自己不少。
何靜以分配不公爲由，向主管經理提出加薪要求。被問到如何知道自己的工資比別人低時，何靜據實回答。沒過幾天，公司以她嚴重違反規章制度爲由與其解除勞動關係。何靜不服，向法院提起訴訟。
法院認爲，雖然勞動法沒有明文規定勞動者的收入是否應當公開，但公司規章制度中“對員工個人收入情況實行保密”的做法與《勞動合同法》中同工同酬的規定相悖。由此，法院認爲公司的行爲構成違法解除勞動關係，判令公司向何靜支付經濟賠償金。
對此，北京市中銀律師事務所律師楊保全表示認同。他認爲，在用人單位規章制度規定了薪酬保密的情況下，當事人何靜打聽其他同事薪酬這一做法雖有些欠妥，但公司將打聽同事薪酬的行爲作爲解除勞動合同的依據並不可取。
根據《勞動法》規定，工資分配應當遵循按勞分配原則，實行同工同酬。楊保全認爲，“收入公開則是實現同工同酬的前提”。
應明確工資支付制度
“有人說自己年薪20萬元，有人說30萬元，事實上可能一個人說的是稅前收入，一個人說的是稅後。這種片面的信息傳播，不利於公司管理。”張漫認爲，因爲員工瞭解的並非全部事實，所以有必要通過薪酬保密來避免負面信息傳播。在張漫看來，薪酬保密更多是針對個人薪酬，但薪酬管理規則卻是人人都知道的。
楊保全告訴記者，用人單位實行薪酬保密制度，主要是從保護員工隱私、防止互相攀比、減少員工流失等方面考慮，“一定程度上有利於企業管理、維持員工間的和諧氣氛等。”
“目前我國法律中並無明文規定薪酬必須保密，也沒有限制用人單位實施薪酬保密制度。”楊保全認爲，在法律沒有明文規定的情況下，薪酬保密條款在制定過程中只要雙方協商一致、制定程序合法有效，就應受到法律的尊重與保護。
不過，在用工實踐中，一些企業濫用薪酬保密制度的權利，對勞動者進行不合理控制，楊保全認爲，這在某種程度上與《勞動法》規定的同工同酬原則相沖突。
薪酬保密制度在實際使用中，多因缺乏約束限制，與同工同酬原則產生衝突，北京市康達律師事務所律師陳君玉認爲，這對一些基礎性、常規性崗位，或同一工種的勞動者而言缺失公平，同工同酬的權益難以實現。“法律對於工資是否公示並無強制性要求，但勞動者對自己的工資享有知情權，因此，無論企業是否公示職工工資，都應制定明確的工資支付制度。”
薪酬是保密好還是公開好？
薪酬保密對員工的好處
社會比較（Socialcomparison）是薪酬不公感的首要來源，一般薪酬比較會通過自己與過去的付出、自己與同事的付出、個體與外部市場的薪酬水平的對比。而同等情況下，因爲心理距離的原因，個體會優先和職位與工作內容接近的同事對比，並對這一結果賦值更高的權重。公平是不存在的，因爲公平是個人的感知而不是絕對值的比較，因此如果尋求公平感，那絕對將導致消極的結果，一旦薪酬的對比帶來的不公平感可能會帶來員工的反生產工作行爲（Counterproductiveworkbehavior）薪酬的絕對值比較，同時也會使員工聚焦於薪酬間的差異，並啓動員工的最大化傾向（Maxmizing），而更加追求薪酬的絕對值的高水平，導致對工作關注的缺失。保密的薪酬制度可以給管理者在收入管理中更大的自由度。
因爲他們不必對所有的工資差異作出解釋。公開的薪酬制度會使管理者趨向於將工資差距最小化，更平均地分配收入。薪酬公開，還會讓競爭對手更容易獲得本公司的薪酬矩陣，從而在挖牆腳時可以利用信息的不對稱，而以更低的付出挖走本公司的人才，或採用更低的成本調整薪酬矩陣的市場對標分位值曲線，以獲得外部市場競爭力的。
當然，上一條的假設條件爲，其他企業的薪酬都是保密的，而本公司是不保密的這一信息不對稱的情況下。如果市場所有的'公司都是公開的，那麼保密這一家就沒有什麼意義了。而現在的關鍵點在於，市場中99.99%的企業都提倡薪酬保密，因此劣幣驅逐良幣，本來無所謂公開不公開的組織，也選擇了保密。誰願意成爲公共浴場裸泳的那個人呢？
薪酬保密缺點
比如報酬的不透明會引起員工的猜忌，因爲不透明更會讓覺得神祕，會更想知道！員工對薪酬的有效感知度（感知到的報酬/企業付出的報酬）幾乎永遠到不了100%，越是不透明的公司，這一感知度越低，因爲缺少機制讓員工對於自己的薪酬和福利有全面的認知。
但實際上，我們看到的是，很少企業能夠完全做到薪酬保密，大部分員工對某些層級的員工薪酬水平是有一個較爲準確的區間水平認知的。
薪酬保密是爲了壓低員工工資
現實往往會出現這種情況，一個有過兩年經驗的人，來應聘之後，拿5000工資，另一個剛畢業的人，一來就拿6000工資，兩人的學歷還是相同的。這是小編見過很多次的真實案例。他們爲什麼拿這些工資，區別只在於當時談工資的時候，心理預期和承受能力不同。公司能給那個員工5000元，讓他做和6000元工資的員工一樣的事，自然就不會給他6000了。說到底，薪酬保密，企業的真實目的就是爲了壓低員工的工資，做到同工不同酬，能少給就少給。
薪酬保密是合理的嗎2
要設計出合理科學的薪酬體系和薪酬制度，一般要經歷以下幾個步驟：
第一步：職位分析
正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎。結合公司經營目標，公司管理層要在業務分析和人員分析的基礎上，明確部門職能和職位關係，人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。
第二步：職位評價
職位評價(職位評估)重在解決薪酬的對內公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業內部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列;二是爲進行薪酬調查建立統一的職位評估標準，消除不同公司間由於職位名稱不同、或即使職位名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，爲確保工資的公平性奠定基礎。它是職位分析的自然結果，同時又以職位說明書爲依據。
職位評價的方法有許多種。比較複雜和科學的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關的評價要素，並給這些要素定義不同的權重和分數。在國際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是採用對職位價值進行量化評估的辦法，從三大要素、若干個子因素方面對職位進行全面評估。不同的諮詢公司對評價要素有不同的定義和相應分值。
科學的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務掛鉤，這有助於解決“當官”與“當專家”的等級差異問題。比如，高級研發工程師並不一定比技術研發部經理的等級低。前者注重於技術難度與創新能力，後者注重於管理難度與綜合能力，二者各有所長。
大型企業的職位等級有的多達17級以上，中小企業多采用11～15級。國際上有一種趨勢是減級增距(Broadbanding)，即企業內的職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大。
第三步：薪酬調查
薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。公司可以委託比較專業的諮詢公司進行這方面的調查。外企在選擇薪酬調查諮詢公司時，往往集中在美國商會、William Mercer(偉世顧問)、Watson Wyatt(華信惠悅)、Hewitt(翰威特)、德勤事務所等幾家身上。一些民營的薪酬調查機構正在興起，但調查數據的取樣和職位定義都還不夠完善。
薪酬調查的對象，最好是選擇與自己有競爭關係的公司或同行業的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調查的數據，要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同職位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。
只有採用相同的標準進行職位評估，並各自提供真實的薪酬數據，才能保證薪酬調查的準確性。在報紙和網站上，經常能看到“xx職位薪酬大解密”之類的文章，其數據多含有隨機取樣的成分，準確性很值得懷疑。即使是國家勞動部門的統計數據，也不能取代薪酬調查用作定薪的依據。
第四步：薪酬定位
在分析同行業的薪酬數據後，需要做的是根據企業狀況選用不同的薪酬水平。
影響公司薪酬水平的因素有多種。從公司外部看，國家的宏觀經濟、通貨膨脹、行業特點和行業競爭、人才供應狀況甚至外幣匯率的變化，都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在公司內部，盈利能力和支付能力、人員的素質要求是決定薪酬水平的關鍵因素。企業發展階段、人才稀缺度、招聘難度、公司的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。
同產品定位相似的是，在薪酬定位上，企業可以選擇領先策略或跟隨策略。薪酬上的領頭羊未必是品牌最響的公司，因爲品牌響的公司可以依靠其綜合優勢，不必花費最高的工資也可能找到最好的人才。往往是那些財大氣粗的後起之秀最易採用高薪策略。它們多處在創業初期或快速上升期，投資者願意用金錢買時間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。
在薪酬設計時有個專用術語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100家公司(或職位)參與薪酬調查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表着第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一個採用75P策略的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產品相支撐。因爲薪酬是剛性的，降薪幾乎不可能，一旦企業的市場前景不妙，將會使企業的留人措施變得困難。
報酬觀反映了企業的分配哲學，即依據什麼原則確定員工的薪酬。不同的公司有不同的報酬觀。有的甚至制定了“人才基本法”，把報酬觀列入“公司憲法”中。新興企業的薪酬措施往往不同於成熟的官僚化企業。IT企業應特別注重其分配方式要與自身的行業特點、企業文化相一致。
許多跨國公司在確定人員工資時，往往要綜合考慮三個方面的因素：一是其職位等級，二是個人的技能和資歷，三是個人績效。在工資結構上與其相對應的，分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合併考慮，作爲確定一個人基本工資的基礎。
職位工資由職位等級決定，它是一個人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個區間，而不是一個點。企業可以從薪酬調查中選擇一些數據作爲這個區間的中點，然後根據這個中點確定每一職位等級的上限和下限。例如，在某一職位等級中，上限可以高於中點20%，下限可以低於中點20%。
相同職位上不同的任職者由於在技能、經驗、資源佔有、工作效率、歷史貢獻等方面存在差異，導致他們對公司的貢獻並不相同(由於績效考覈存在侷限性，這種貢獻不可能被完全量化體現出來)，因此技能工資有差異。所以，同一等級內的任職者，基本工資未必相同。如上所述，在同一職位等級內，根據職位工資的中點設置一個上下的工資變化區間，就是用來體現技能工資的差異。這就增加了工資變動的靈活性，使員工在不變動職位的情況下，隨着技能的提升、經驗的增加而在同一職位等級內逐步提升工資等級。
績效工資是對員工完成業務目標而進行的獎勵，即薪酬必須與員工爲企業所創造的經濟價值相聯繫。績效工資可以是短期性的，如銷售獎金、項目浮動獎金、年度獎勵，也可以是長期性的，如股份期權等。此部分薪酬的確定與公司的績效評估制度密切相關。
綜合起來說，確定職位工資，需要對職位做評估;確定技能工資，需要對人員資歷做評估;確定績效工資，需要對工作表現做評估;確定公司的整體薪酬水平，需要對公司盈利能力、支付能力做評估。每一種評估都需要一套程序和辦法。所以說，薪酬體系設計是一個系統工程。
不論工資結構設計得怎樣完美，一般總會有少數人的工資低於最低限或高於最高限。對此可以在年度薪酬調整時進行糾偏，比如對前者加大提薪比例，而對後者則少調甚至不調等等。
第五步：薪酬體系的實施和修正
在確定薪酬調整比例時，要對總體薪酬水平做出準確的預算。目前，大多數企業是財務部門在做此測算。我的建議是，爲準確起見，最好同時由人力資源部做此測算。因爲按照外企的慣例，財務部門並不清楚具體工資數據和人員變動情況。人力資源部需要建好工資臺賬，並設計一套比較好的測算方法。
在制定和實施薪酬體系過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革成功的因素之一。從本質意義上講，勞動報酬是對人力資源成本與員工需求之間進行權衡的結果。世界上不存在絕對公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。人力資源部可以利用薪酬制度問答、員工座談會、滿意度調查、內部刊物甚至BBS論壇等形式，充分介紹公司的薪酬制定依據。
爲保證薪酬制度的適用性，規範化的公司都對薪酬的定期調整做了規定。
依照上述步驟和原則設計基本工資體系，雖然顯得有些麻煩，但卻可以收到良好的效果。員工對薪酬向來是既患寡又患不均。儘管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配製度，將會適得其反。
