企業經營管理的目的是什麼呢，真正的財富就在於用盡量少的勞動時間創造出儘量豐富的物質，今天我們將詳細聊一下企業經營管理的目的是什麼呢，感興趣的朋友們一起來看看吧。
企業經營管理的目的是什麼呢1
企業經營的目的是爲了獲取收入，實現值利。
企業在取得收人的同時，必然愛發牛相應的費用。通過收人與費用的比較，才能確定一定時期的盈利水平，確定實現的利潤總額在不考慮利得和損失的情況下，它們之間的關係用公式表示爲:收入--費用=利潤。
收人、費用利潤等會計要素之間的這種基本關係，實際上是利潤計量的基本模式。
擴展資料：
企業經營目標，是在分析企業外部環境和企業內部環境的基礎上確定的企業各項經濟活動的發展方向和奮鬥目標，是企業經營思想的具體化。
企業經營目標不止一個，其中既有經濟目標又有非經濟目標，既有主要目標，又有從屬目標。它們之間相互聯繫，形成一個目標體系。
其主要內容爲：經濟收益和企業組織發展方向方面的內容構成。它反映了一個組織所追求的價值，爲企業各方面活動提供基本方向。它使企業能在一定的時期、一定的範圍內適應環境趨勢，有能使企業的經營活動保持連續性和穩定性。
1、企業經營目標是價值評估的基礎之一。
不同的企業其經營目標是不同的，例如，改革開放前我國的國有企業的經營目標就是能完成上級主管部門下達的經營任務；承包制下的國有企業只要能完成期內利潤指標即可（不管是怎麼完成的）。企業培訓講師王軍恆認爲不同經營目標的背後實際上反映了不同的企業制度。
2、企業經營目標是戰略體現
企業長期經營目標是企業發展戰略的具體體現。許多企業在談到企業長期經營目標時只是想到銷售額要達到多少、利潤要達到多少，這如同談到一個孩子的發展時只想到身高、體重要達到多少一樣過於狹隘。
在我們的企業長期經營目標裏不僅僅包括產品發展目標、市
企業經營管理的目的是什麼呢2
“企業管理”的目的是什麼？
企業管理目標是指一定時期內管理活動與其達到的成果或效果。
按照計劃的時間性分爲帶有戰略性的長期目標（10年以上），中期目標（3-5年），短期目標(1年)和執行目標（季度或月度）目標既是計劃工作的主要內容，也是制訂計劃的基本依據，科學的計劃工作主要是正確的預測未來的發展，選擇好目標方向，有效的利用現有的資源（人力、財力、物力），獲得更好的經濟、社會效益。
企業確定目標的依據和要求：指導企業資源分配方向激勵員工明確工作努力的方向衡量經營活動成效創造良好聲譽和品牌形象。
目標管理可以概括爲：一箇中心、三個階段、四個環節和九項主要工作。
一箇中心以目標爲中心統籌安排工作。
三個階段：計劃、執行、檢查（含總結）三個階段。
四個環節：確定目標、目標展開、目標實施和目標考覈。
九項工作：計劃階段有三項工作即論證決策、協商分解、定責授權；執行階段包括諮詢指導、調節平衡；檢查階段包括考評結果、實施獎懲、總結經驗。
企業經營管理的目的是什麼呢3
企業的經營活動目的
一、經營企業的.短期目的
剛開始創辦企業的想法很簡單，就是賺錢，比打工賺更多的錢、發財致富，讓自己和家人活得更好。而企業一旦設立，便發覺不僅僅是創辦企業當年要賺錢，而且之後的每一年都要贏利，否則企業就無法生存，故站在短期角度(即以一年爲單位的戰術層面)來考慮經營企業的目的，就是贏利，就是讓企業生存下去。
二、經營企業的長期目的
企業如同人一樣，有一個漸進的發展階段，經歷哺乳、爬行、站立、行走、跑步、長高、長大、強壯、成熟、衰老、死亡等階段;從牙牙學語、幼教的幼兒階段到小學的少兒階段、初中的青少年階段、高中與大學的青年階段、進入社會工作與成家立業的青壯年階段……這種成長是一種自然規律，企業發展也要符合自然規律，我們不能憑自己的喜好，認爲小孩1歲到5歲最好玩、最聽話、最可愛，就讓他永遠停留在這一年齡階段，不讓他長大，這可能嗎?不可能，這不符合自然規律。同樣道理，我們不能認爲企業50至100人規模的時候，企業最好管理，每位員工我都認得，都叫得出他們的名字來，他們也很尊重我，管理也很輕鬆，企業贏利也不錯，於是就刻意讓企業停留在這樣的規模、階段，這能嗎?能，但同樣不符合自然規律，企業很快就會被迅速長大的同行打敗，市場空間就會讓給這些長大的同行，人才就會流向這些長大的同行，最終自己辛辛苦苦創辦的企業就會斷送在自己的手裏。我們陶瓷行業近二十年的發展過程中就有不少這樣的案例，應引以爲戒。故站在企業長期(即一年以上的戰略)角度考慮，經營企業的目的就是不斷追求企業的成長與發展，這包括企業的管理、創新、品牌、贏利、規模等方面的成長與發展。
三、經營企業的內部目的
站在企業的內部角度考慮，經營企業的目的是什麼呢?那就是要滿足員工勞動慾望的需求，實現員工物質和精神兩個方面的幸福。一位剛從學校畢業的學生加入企業，首先對工資收入有一定的需求，至少工資收入能養活自己，這是對生存的需求;其次，加入企業後會被分配到企業的某一個部門，希望工作、爲人處世等方面得到該部門同事的認可、上司的肯定，這是對歸屬感的需求;再次，通過上司的領導、同事的幫助、自己的努力，勝任工作之後一到兩年，希望增加工資收入，即便CPI增長，也不覺得自己與家庭生活有困難，這是對薪酬的需求。陶瓷行業的企業員工流失最大的是底層員工，主要就是薪酬太低;第四個層面，收入滿足後，工作出色、進取心大的一部分員工會對職務提出需求，若企業停留在原有規模的發展，沒有更多的管理崗位，也沒有崗位競爭的機會，則無法滿足這一層次員工對職務的需求，這類員工很可能會選擇跳槽;第五個層面，就是對自我價值的需求，除薪酬、職務的滿足外，還希望自己合理化的建議或意見表達得到部門及企業高層領導的重視和採納;第六個層面，是對團隊和企業貢獻的需求，也就是希望自己能爲團隊和企業付出更多努力，體現在團隊的年度目標任務完成甚至超額完成，爲企業貢獻更多營業收入和利潤，受到企業董事會領導的表彰;第七個層面，是對社會貢獻的需求，到了這一層面的員工，更多的不是索取，而是奉獻，比如爲行業的技術進步作出貢獻,還有扶貧、獻血等慈善、公益活動的參與等。
四、經營企業的外部目的
大家都知道，現在中國大部分企業的現狀是：員工先付出一個月的勞動和汗水，第二個月才能收到工資;供應商先把原材料送到企業使用，第二個月甚至更長時間後才能收到貨款;企業先使用水、電，也是於第二個月才支付水、電費用;產生銷售收入後要支付各種稅費;員工收到工資超過3500元要支付個人所得稅;媒體廣告發布後，企業才支付廣告費;經銷、代理商貨款回籠後才能兌現月度提成獎勵;企業年度有利潤，兌現員工工資、獎金後，股東纔有分紅，一般爲了企業的長遠發展，分紅不會超過利潤的30%。企業經營現實，離不開這些利益相關者的支持和幫助，故經營者要跳出自己的企業，站在企業外部的角度來思考經營企業的目的是什麼，那就是平衡各種利益相關者的利益關係。
企業經營管理的注意問題
大多企業，在初具規模時，想到的都是如何快速發展，如何快速壯大。企業實現國際化、企業實現現代化、企業實現信息化、企業實現多元化、企業上市等等陳詞，已成爲他們的發展目標或手段。企業發展有遠大的理想與目標，固然可喜可賀，然，一着不慎，全盤皆輸。企業在追求快速發展時，倒閉、破產、嚴重不景氣的企業舉不勝舉，如巨人、三株、秦池、愛多VCD等知名企業。企業在發展過程中，千方百計保證其不失敗，不破產倒閉，則成功大半。
一、防止企業在經營戰略上出現失誤。
每個企業在發展過程中，或多或少都有自己的戰略目標，寶慶集團也不例外。企業的成功與否，取決於戰略的成功與否。正確的戰略，會促使企業的發展，而錯誤的戰略，則很有可能導致企業的失敗。從古至今，從洋到中，無不重視戰略，《孫子兵法》始爲“計”，三國爭雄，成於“謀”;現代企業，古爲今用，洋爲中用，幾乎百分之百的成功企業，都將“戰略”放在第一位。
如何防止企業在經營戰略上的失誤，我想，主要應防止出現對下失誤：1、防止企業經營盲目多元化。2、防止企業經營太單一化。3、防止企業擴張過快，致使其他各方面跟不上企業的快速擴張需要。
二、 防止資金出現危機
企業的失敗，導火線都只有一條：企業資金跟不上企業發展需要，導致資金頸瓶。導致資金頸瓶現象的原因，則具有綜合性，複雜性。集團如何保證長遠快速發展，我認爲：資金是關鍵因素之一，企業在發展過程中，一定要防止資金出現危機。巨人集團當時如果勤儉節約，不鋪張浪費，事先做好儲蓄，以應不測，再在銀行貸款一兩千萬元，再投入三四千萬元，巨人集團的歷史也許將永久改寫，史玉柱將更加輝煌。同樣，亞細亞的失敗也一樣，如果加強內部控制，勤儉節約，也許真正能做到“中原之行如裏去?鄭州亞細亞!”
三、 防止企業管理機制跟不上企業的發展
無論是國外的企業，還是中國的企業，尤其是中國的民營企業，一般都有兩個過渡期：一爲企業權力交接過渡期，一爲企業發展過渡期。這兩個過渡期，都是企業的敏感期與危險期。
四、 防止企業文化跟不上企業的發展，我個人認爲企業管理的最高境界是用文化來管理企業。
企業由資本原始積累期向管理機制階段發展的時候，會初步形成企業文化的概念。這時，企業大多員工對企業文化都有一種表面的認識，或者是道聽途說的認識，但並不能理解企業文化的真正內涵，知其一而不知其二，只知有用，並不知到底如何用之。企業文化，是管理的更高層次，它以企業經營者的個人經營思想爲核心，灌輸着企業理念、經營思想、倫理道理、社會價值、價值觀念、營銷體系等系列，決定着企業的核心競爭能力。因此，企業在發展過程中，要有意識的確立及灌輸企業文化。
五、 防止人才跟不上企業的發展
六、 防止信息、技術跟不上時代發展的變化需要
七、 防止企業在發展過程中不願改變現狀
許多創業者因把握住難得的一次兩次機會，把企業擴大，使其初具規模。當時的成功經驗，影響其一生，成爲決策者以後的決策依據，大多決策、經營模式、管理模式等都一成不變。市場經濟在不斷變化，信息、技術、消費觀念等也在不斷變化。不進則退，生命在於運動，企業的可持續發展，在於不斷推陳出新。企業發展到一定的程度後，原有的經營模式、管理體制、企業機制等已不適應企業的發展需要，這時，如果企業不願改變現狀，只會開始衰敗，甚至破產、倒閉。如“福特汽車”歷經了六七十年代的暗淡時期，“派克”經歷了六十的市場嚴重萎縮期，“愛多VCD”的曇花一現。
