鼓勵管理層克服困難，幫助領導者找到富有創意的方法來克服阻力。爲了實現目標， 鼓勵領導者利用CEO的幫助完成交易，並獲得所需資源。鼓勵管理層克服困難，才能讓企業發展的更好。
鼓勵管理層克服困難1
美國在線時代華納首席執行官理查德？帕森斯對因該公司股票大幅下跌而感到憤怒的管理人員說：“克服它。”當時，帕森斯正設法讓公司的管理人員重點關注公司的未來。 帕森斯說，大約6個月以前，這家領先的媒體巨頭的僱員對於美國在線出資1，062億美元收購時代華納公司感到失望，這些僱員當時的狀態可以說是“溫怒而不是反叛”。不過現在很多僱員都接受了這個事實。
一些管理人員認爲，他們“受騙了”，因爲這筆交易使他們今年的投資組合和在公司股票中的股票期權的價值損失了55%。帕森斯與有這種想法的管理人員進行了多次談話。帕森斯說：“我對他們說，你們必須要克服這個困難，因爲你不可能走回頭路，把過去的事情恢復原樣。我們面臨的挑戰是如何找出辦法重新建立公司的價值。如果你們實在是無法忍受，那麼你們可以到別的地方去。” 由於廣告開支和用戶增長放緩、聯邦機構對帳目的調查以及沒有兌現合併後的承諾，美國在線的經營一直很艱難。美國在線時代華納也受到了影響。許多僱員離開了公司，特別是美國在線的老員工離開較多。但是，帕森斯說，該公司今年夏季確定了優先做的幾件大事，包括重新贏得投資者的信任、精簡公司和整頓美國在線。
帕森斯說：“使美國在線回到正軌，即穩定業務和回到增長的軌道上來，我們認爲，我們有信心做到這一點。”
展望未來，帕森斯表示，優先的任務是把業務經營好和加強各個部門之間的合作，即加強美國在線、音樂和出版、網絡以及電影和有線電視等各個部門之間的'合作，而不是各個部門只保證自己的盈虧。
帕森斯說，我們不能命令他們合作，但是我們能向僱員說明，如果他們這樣做事，效果會更好。 在帕森斯設法扭轉該公司局面的時候，避免使該公司更復雜的交易和減少280億美元的債務，也是帕森斯擺在優先位置的任務。
帕森斯是原時代華納公司的老員工，今年夏季在Gerald Levin辭職後，擔任了美國在線時代華納的掌門人。他希望與他的前任有所不同。
帕森斯承認，他對合並後確定的30%的增長目標有點懷疑。該公司遠遠沒有達到這個目標，並因此導致了投資者的不滿。他說，像我們這樣一個年銷售400億美元的大公司，每年增長30%的目標在現實世界裏是不可能的。
鼓勵管理層克服困難2
新的策略常常影響現有的企業文化和商業運行模式。這既適用於公司內部，也適用於與公司相關的客戶及供應商。因此，把新的戰略付諸實踐，領導人必須克服來自公司內部和外部的阻力及惰性。1997年，當麥克納尼接管通用電氣飛機引擎部時，他希望通用電氣成爲波音777引擎的獨家供應商。但要實現這個目標，他必須克服無數困難和阻力。波音公司很擔心依賴單一供應商將面臨的風險，然而，通用電氣的等級制度使其不願意爲滿足波音公司對引擎的需求而投資研發引擎。通用電氣的競爭者普拉特·惠特尼發動機公司（Pratt & Whitney，簡稱普惠公司）和勞斯萊斯公司（Rolls—Royce）都對研發新項目沒有興趣，就讓麥克納尼分了點羹去。麥克納尼克服困難，最終贏得了獨家供應合同訂單。
當通用電氣公司的飛機引擎部在噴氣發動機市場競爭中處於劣勢時—在諸如波音777等使用大型雙引擎的飛機引擎市場上排名第三，麥克納尼想出了贏得獨家供應引擎合同的辦法。麥克納尼發現了一個克服競爭中劣勢的機會，制定了一個雄心勃勃的目標，與波音公司達成獨家供應協議，這會將通用電氣推向飛機引擎市場份額的頂端。麥克納尼當時聽說，波音公司正規劃配備更強有力引擎的長程型號波音777，多虧當時通用飛機引擎部所處的第三的位置，所以並不急於花費5億美元去研發GE90—長程型號波音777的引擎。通用電氣不願意投資於此，也是擔心無法銷售出足夠的引擎使投資成本得以回收。
但麥克納尼確信這些困難可以克服。據退休前曾任通用電氣公司飛機引擎部門主管的查克·查德韋爾（Chuck Chadwell）所說，麥克納尼預感到長程波音777會在銷量上勝過競爭對手—一種燃油效率較低的四引擎飛機空客A340。根據查克·查德韋爾的回憶，1999年初，在西雅圖四季飯店舉行的一次晚宴上，麥克納尼說服穆拉利爲新飛機選擇唯一一家供應商。麥克納尼告訴穆拉利，通用將爲研發成本投資，這樣波音公司不需要認證新型波音777的三種不同引擎，因此將能節省大筆的錢。
波音公司在當年年底選擇了通用時，麥克納尼大獲全勝。他將對手勞斯萊斯公司和聯合技術公司的普惠發動機部都打敗了。長程波音777對波音公司目前的銷售成功貢獻卓越：波音公司在99年獲得155份訂單。通用電氣與波音公司簽訂了爲期20年的獨家供應合同，價值高達250億美元。在查德韋爾看來，如果沒有麥克納尼，那麼“完成此項計劃將比現在難4倍”。
麥克納尼知道波音公司反對讓通用成爲獨家供貨商的原因之一，是波音公司的負責人擔心，之前從未使用過通用電氣引擎產品的航空公司不希望承擔這樣的風險。於是，麥克納尼致電新加坡航空、國泰航空及其他一些相關機構，使之按照他的單一供給來源建議簽署了協議，並承諾通用電氣將盡一切可能保證引擎供給。他還承諾，如果通用電氣得到了這份排他性訂單，他將動用通用電氣公司的資本，令其飛機租賃部門購買波音飛機，然後租賃給航空公司。他還獲得了韋爾奇的支持，後者親自去遊說波音公司當時的CEO菲爾·康迪特。
談到麥克納尼所取得的成績，就不得不提到這一過程中與波音公司的交易風險。所有引擎市場上的競爭者，通用電氣、普惠公司和勞斯萊斯公司都得出結論，新引擎市場並沒有大到足以支撐三大競爭者，要使其得到發展，每筆投資預期都要達5億美元。儘管通用電氣和普惠公司都向波音公司申請簽訂獨家供應合同，勞斯萊斯公司則與其他供應商達成製造引擎的協議。然而，是什麼使引擎供貨商受益呢？就是獨家供應合同，這種合同對航空公司不利，因爲這種合同會削減航空公司挑唆引擎供應商彼此鬥爭以從中獲利的能力。
以麥克納尼的個性加上他對波音公司及其客戶需求的瞭解，他能夠提出方案，說服波音公司將這樁生意交給通用電氣來做。一位已經退休的通用主管認爲，麥克納尼是“最好的、最周密的業務經理之一，如果吉姆走進一個擠滿了人的房間，即使你並不認得他，也會知道他是個人物，因爲他身上那份獨特的自信。如果他與你坐在一起聊天，你會感覺很輕鬆，並在不知不覺中被他吸引”。
最終，通過構建一種共同的願景，麥克納尼贏得了合同。在有利於波音公司的同時，也使通用電氣的競爭者受挫，給通用電氣GE90的研究者用於建造引擎所需的5億美元投資提供了良好的經濟理由。同樣重要的是，麥克納尼能夠讓波音公司和通用電氣公司的研究人員、財務人員以及高層管理者認識到，履行他構建的這一願景對所有人都有利。因此，儘管他沒有任何正式的組織權力制約他們，但是麥克納尼仍能以其洞察力深入瞭解他們的動機，制定出利益共享戰略，並加以執行。
而如今，麥克納尼作爲波音公司的CEO，督促波音的管理層克服困難和障礙，就像他克服通用飛機引擎問題時所做的那樣。他提供瞭如下有效建議：
賦予領導者完成宏偉計劃的權力，以便他們能排除干擾、克服障礙而實現目標。
告訴領導者如何瞭解關鍵人物不贊成他們所制定的目標的原因。
幫助領導者找到富有創意的方法來克服阻力。
鼓勵領導者利用CEO的幫助完成交易，並獲得所需資源以實現這些目標。
麥克納尼帶領團隊不斷進步的能力，使他成爲一位傑出的領導者。他接管一個新組織，而沒有引發嫉妒的火焰或招致內部競爭對手的憤怒，充分表明了他的組織能力。相反，他積極讚揚公司的優勢，讓員工意識到正是有了他的領導，他們的未來纔會更好。通過建立這種開放的公司文化環境，麥克納尼知道什麼是最迫切需要做的，並能圍繞這些關鍵目標團結不同羣體。在這個團隊裏，麥克納尼爲實現目標設計了可行的策略，在克服那些可能影響策略實施的阻力中，他顯示出了堅韌和機智。麥克納尼滿足不同利益羣體的能力，令他在提高複雜組織的業績方面表現出色。
