那麼請問在員工發展有何意義， 現代企業的競爭是人才競爭，這一觀念已成爲企業界的共識，而人才的競爭一方面在於企業能否得到優秀人才，怎麼留住人才，那麼請問在員工發展有何意義
那麼請問在員工發展有何意義1
員工發展的意義 案例中的HR在一家小微互聯網企業工作，公司成立3年。公司要擴張，領導希望能給予員工晉升的希望，想讓HR做好公司的晉升制度。 從案例上來看，先分析領導真正想要HR做的是什麼，然後再想應該怎麼做。
公司的規模不大，成立時間不長，但隨着公司需要擴張，領導的需求其實體現了希望公司可以長期發展下去，讓員工心裏覺得有不斷髮展的機會。
按現在員工發展的情況來看，一般畢業兩年就是一個坎，不少人希望在這個時候有一個發展。最直接的就是職位有改變薪酬有調整。如果是因爲公司規模並不大，覺得沒必要做，肯定不合適，因爲總會有發展的契機。但如果只是照搬其他公司的制度肯定不會有好的效果。爲什麼呢？
首先其他企業的實際情況肯定和自己公司的不同，規模、流程、運作模式都不一樣，所以如果直接用，肯定會水土不服。但如果可以先了解其他企業的普遍做法，深刻理解進行職業發展通道的建設對員工的影響和幫助，那效果就截然不同了。所以可以嘗試從以下方面着手。
首先對公司目前的崗位進行分類，找到不同崗位之間的關係。 根據公司的實際情況，將目前的所有崗位進行分類。比如將職位分爲管理類、銷售類、專業類等等，將崗位進行分類之後，再和各部門的負責人對不同的崗位進行大概的評估和判斷。不一定所有的崗位都適合通過縱向晉升的方式得到發展，對崗位本身內容的豐富化和橫向發展也是很好的方式。
曾經接觸過一個商務助理的崗位，這個崗位主要的工作是進行商務文件的處理工作，需要極大的細心和嚴謹的工作態度。雖然技術含量不高，但是卻很重要。這個崗位直屬於市場部經理負責，但在這個崗位卻沒有直線發展機會。
所以之前一直都會不斷有人員流失。出現這個問題之後，開始通過橫向崗位發展，對這個崗位進行跨部門發展，最終實現人員的發展和提升。所以通過對崗位的分類和類比，找到不同崗位之間的關聯，實現員工的發展。
其次對不同的崗位制定相應標準，讓員工知道可以如何努力。 打個比方，公司錄用了很多銷售人員，可能大家都是從最基層開始做，但做到一年左右的時候，有的銷售人員可以帶新人了，有的銷售人員除了可以帶新人，還會做一點基礎的團隊管理工作了，但有些人依然原地踏步。那是否需要對不同的人員進行一定的激勵呢？ 最常用的方法就是升職加薪。
但怎樣可以實現，就需要有標準有規則，讓大家公平競爭。所有需要HR對不同層級的人員進行資格要求的制定。比如說一級銷售人員，可以基本完成銷售任務。二級銷售人員，可以超額完成銷售任務。三級銷售人員，除了完成銷售任務，還可以輔助主管進行團隊人員的管理工作。
針對不同的要求和標準，員工知道自己如果想朝上一級別進行發展，需要如何努力，需要進行哪些方面的學習等。
曾經還遇到過一個部門的職位，雖然都是數據分析方面的職位，但通過分類發現，數據挖掘方面的崗位需要前階段的基礎數據分析工作，所以如果在職位發展的時候，主動告訴員工，先從基礎數據分析工作做起，然後通過1-2年的時間，經過哪些培訓、通過哪些認證考試，就可以參加數據挖掘方面的職位應聘了。
當然除了進行職位分類、標準的制定之外，還需要制定配套措施。 比如說，建立了員工職業發展的標準，還需要保證公平公正公開的進行競聘的流程執行，還需要績效管理流程進行後續的支持，還需要培訓資源對有發展意願的員工進行輔導，也還需要適當的薪酬福利進行激勵。所以員工的發展是一個多角度多維度的系統工程。
當要準備做員工職業發展、晉升方面的制度的時候，需要考慮與之相關的情況。當把相關聯的方面都考慮好之後，再進行試行就不會措手不及。 另外除了政策的制定之外，關於政策的宣傳和執行也是不可缺少的。
記得曾經在做員工敬業度調查的時候，發現員工不斷的反饋說不了解公司的制度政策。其實確實是有的，但爲什麼員工不知道呢？因爲很多制度和政策我們是掛在公司的共享文件裏，沒有人去進行宣傳和解釋。員工只是看到冰冷的文字，不知道文字裏真正的含義和自己相關的內容，所以依然不會真正瞭解。
所以宣傳和解釋工作也是HR們的必做的重要事項。 如果員工可以和公司一起發展是最美好的事，但要做到這樣需要HR和公司領導共同的不斷努力。
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所謂員工培訓是指一定組織爲開展業務及培育人才的需要，採用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養和訓練的管理活動，其目標是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態度和行爲，是企業適應新的要求，更好的勝任 1
現職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現。培訓分爲崗前培訓、在職培訓、專題培訓。員工培訓作爲整個人力資源管理鏈條中重要的一環，具有非常重要的意義。
一、培訓能增強員工對企業的歸屬感和主人翁責任感。培訓是企業對員工最好的獎勵。
就企業而言，對員工培訓得越充分，對員工越具有吸引力，越能發揮人力資源的高增值性，從而爲企業降低成本，創造更多的效益。最近，美世諮詢公佈了對上海40家跨國公司的最新薪酬調查。
調查顯示，這40家公司認爲吸引員工最爲重要的三項因素分別爲：員工發展計劃78%、對員工的獎勵和肯定60%、薪酬福利56%等。其次是培訓計劃40%、工作環境28%和工作內容25%。可以看出，除了爲員工提供較高的薪酬、福利待遇外，還要非常重視員工的培訓與發展以及員工的工作環境。
正是這些因素的共同作用，這40家跨國公司保持了相比上海整體市場低4到5個百分點的低員工流失率。有資料顯示，百事可樂公司對深圳270名員工中的100名進行一次調查，這些人幾乎全部參加過培訓。其中80%的員工對自己從事的工作表示滿意，87%的員工願意繼續留在公司工作。培訓不僅提高了職工的技能，而且提高了職工對自身價值的認識，對工作目標有了更好的理解。
二、員工培訓是企業持續發展的力量源泉，是企業生存和發展的需要。培訓能促進企業與員工、管理層與員工層的雙向溝通，
增強企業向心力和凝聚力，塑造優秀的企業文化。用人首先是培養人。只用不培養，人不會成長，或不會按公司需要成長，效率會越來越差。員工的素質決定着企業的素質，擁有高素質的人才，纔可能談得上持續發展。
通過培訓，可以使新員工融入到企業的文化之中，可以使老員工補充新知識新技能，以跟上企業發展的步伐。培訓使企業人力資本整體增值的同時，也增加了企業自身的價值。
不少企業採取自己培訓和委託培訓的辦法。這樣做容易將培訓融入企業文化，因爲企業文化是企業的靈魂，它是一種以價值觀爲核心對全體職工進行企業意識教育的微觀文化體系。
企業管理人員和員工認同企業文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意識、創新意識。從而培養大家的敬業精神、革新精神和社會責任感，形成上上下下自學科技知識，自覺發明創造的良好氛圍，企業的科技人才將茁壯成長，企業科技開發能力會明顯增強。
三、培訓能提高員工綜合素質,提高生產效率和服務水平,樹立企業良好形象，增強企業盈利能力。
一塊鐵，可以鋸融消損，也可以百鍊成鋼。對於企業而言，廣大員工就是一塊這樣的鐵，是讓他鋸融消損，還是煉成一塊好鋼？相信企業更希望引進的是好鋼，讓其成爲企業的發展希望和頂樑柱。梅花香自苦寒來，要成爲一塊好鋼，除了員工自身的努力和追求，很大程度上更取決於企業對他的引導、薰陶和培訓。培訓是提高員工能力和公司競
爭力的重要途徑，不培訓公司的`產能就不會提高，最後肯定要被競爭對手超越，被市場淘汰。不重視培訓的公司，員工看不到前途，看不到成長，有思想的員工會迷茫，會流失，留下的只是沙子。
公司破產，指日可待。公司沒有統一的培訓，每個人會形成自己特色的工作風格或管理風格，公司沒有一個強有力的文化，管理者是各自爲政，一人一個做法，一人一派，相互不服氣，公司由管理問題，演變爲激烈的[政治]鬥爭。員工培訓是造就人才的一種重要途徑。企業需要人才，一種方式是從外面聘請，另一種方式是在內部培養。
相比之下，內部培養的人才，更適合於企業，更能融入到企業文化之中。在國際上，很多大企業的總裁，都是內部培養起來的，比如麥當勞公司美國總裁，最初只是一位發報紙的工人，通過培訓和他自身的努力，最終成爲了總裁。
四、員工培訓是一項高回報的投資。美國權威機構監測，培訓的投資回報率一般在33%左右。
在對美國大型製造業公司的分析中，公司從培訓中得到的回報率大約可達20％-30％。摩托羅拉公司向全體僱員提供每年至少40小時的培訓、調查表明：摩托羅拉公司每1美元培訓費可以在3年以內實現40美元的生產效益。
摩托羅拉公司認爲，素質良好的公司僱員們已通過技術革新和節約操作爲公司創造了40億美元的財富。摩托羅拉公司的鉅額培訓收益說明了培訓投資對企業的重要性。低素質的人才隊伍，不僅生產效率低下，而且會造成大量浪費。有人在對汽車行業油漆工進
行分析時發現，一個技能低下的油漆工人，僅在使用油漆噴槍一項上，一年就會浪費近10萬元的油漆。在某種意義上說，員工培訓，是一項回報極高的投資，通過培訓，使員工隊伍素質得以提升，從而實現增收和節支雙重回報。
五、適應市場變化、增強競爭優勢，培養企業的後備力量,保持企業永繼經營的生命力。培訓爲企業提供創新的持續動力。企業內外部環境的變化對企業的生存和發展提出了嚴峻的挑戰，迫使企業進行不斷的管理創新、技術創新，而僅僅進行資金和硬件的投入是遠遠不夠的，因爲知識和技術更新的步伐正不斷加快，這也對企業培訓體系的系統化和完備化提出了更高的要求。
而企業競爭說穿了是人才的競爭。明智的企業家愈來清醒地認識到培訓是企業發展不可忽視的“人本投資”，是提高企業“造血功能”的根本途徑。美國的一項研究資料表明，企業技術創新的最佳投資比例是5：5，即“人本投資”和硬件投資各佔50%。
人本爲主的軟技術投資，作用於機械設備的硬技術投資後，產出的效益成倍增加。在同樣的設備條件下，增加“人本”投資，可達到投1產8的投入產出比。發達國家在推進技術創新中，不但注意引進、更新改造機械設備等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素質爲主要目標的軟技術投入。
事實證明，人才是企業的第一資源，有了一流的人才，就可以開發一流的產品，創造一流的業績，企業就可以在市場競爭中立於不敗之地。作爲世界最大的餐飲連鎖
企業，肯德基自進入中國以來，帶給中國的不僅是異國風味的美味炸雞、上萬個就業機會，還有全新的國際標準的人員管理和培訓系統。作爲勞動密集型產業，肯德基奉行“以人爲核心”的人力資本管理機制。因此，員工是肯德基在世界各地快速發展的關鍵。
肯德基不斷投入資金、人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員，餐廳經理到公司職能部門的管理人員，這些培訓不僅幫助員工提高工作技能，同時還豐富和完善了員工自身的知識結構和個性發展。肯德基工作和受訓經驗，使員工變成人才，人力資源變成人力資本，進而成長爲中國經濟發展進程中出色的企業管理人才。
但就目前來說，我國企業對於員工培訓工作仍存在着很多不足之處。具體表現在：
一、企業領導對培訓的認識不足。
多數企業管理者已經意識到培訓的重要性，但對培訓的認識還不夠，培訓僅僅停留在具體操作層面上，沒有意識到培訓的戰略意義，沒有將培訓上升到戰略的層面上，與企業的發展戰略聯繫起來。
二、培訓工作缺乏系統性。很多企業在具體培訓組織實施中苦於找不到一個正確的切入點，培訓方面缺乏科學系統的方法。企業員工培訓仍處於較低水平。主要表現在：
1、培訓需求分析不
全面、缺乏針對性。
2、缺乏合理的培訓計劃。
3、培訓組織實施缺乏科學性和規範性。
4、缺乏健全的培訓評估機制。
總之，員工培訓是人力資源管理學科研究的重要內容之一，其實質是企業對人力資本的投資，企業真正重視職工培訓，對企業、對職工將會是一個雙贏的選擇。
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開展員工職業發展規劃的必要性
1、員工發展計劃有助於激發員工的工作積極性和創造性
無論企業組織還是員工個人，如果沒有目標就會缺乏動力。職業生涯設計的突出特點就是目標性。員工發展計劃對員工個人職業活動中的一系列可能的發展趨勢作出設想和規劃，指明途徑和方法，提供幫助和支持，
促使員工自覺地把企業的發展和個人的成功聯繫起來，爲實現目標設想而不斷提升能力水平，充分發揮自己的聰明才智，克服職業活動中的各種困難和挫折，始終朝着職業發展計劃設計的目標發展。並且，員工發展計劃往往針對員工深層次的職業需要和自身特點“度身定製”，它爲員工的未來發展繪製了一幅“獨特的藍圖”，其激勵作用是強烈而持久的。
2、員工發展計劃有助於員工增強對工作的把握能力和控制能力
員工發展計劃是建立在員工個人的興趣、資質和技能的基礎上的，它可以使員工瞭解自身的長處和短處，養成對環境和工作目標進行分析的習慣，又可以使員工合理計劃、分配時間和精力去完成既定工作任務，提高業務技能。這都有利於強化員工環境把握能力和困難克服能力。
3、員工發展計劃有助於員工處理好職業生活和非職業生活的關係
科學的職業生涯設計可以幫助員工從更高的角度看待工作中的各種問題和選擇，在服務於職業目標的前提下，把職業生活和非職業生活中的各個要素聯繫起來綜合考慮，正確地處理職業生活同個人追求、家庭目標等非職業生活的關係，使職業生活更加充實和富有成效，有利於職業目標的達成。
4、員工發展計劃有助於員工自我價值的實現和超越
按照馬斯洛的需求層次論，人的需要是多方面的。員工工作的最初目標可能僅僅是爲了生存而找一份工作，實現自己的較低層次的需要，進而追求的可能是財富、地位和名望，而最高需要是自我發展和自我實現的需要。
企業將員工個人發展納入企業發展的軌道，讓員工在服務企業推動企業戰略目標實現的同時，也能按照明確的職業發展目標，通過參加相應層次的培訓，實現個人的發展，獲取個人成就。員工職業生涯設計通過對職業目標的多次提煉可以使工作目標超越財富和地位之上，驅動員工追求更高層次的需求，追求自我價值的實現，追求事業的成就感。
在認識了員工發展計劃的必要性後，我們還要考慮它的實施，這是擺在每個企業面前的課題。就目前而言，員工發展計劃的實施策略主要包括：加強對員工的職業培訓，實行嚴格的績效考覈，創造體現自我的環境，提供競爭平臺，培育符合中國企業實際的新型企業文化等等。
總之，員工發展計劃是企業提高員工整體素質、培養羣體人才的有效措施，也是企業開發潛在人才、留住優秀人才的有效手段。一個企業只有搞好員工發展計劃，才能得到長遠的發展。
