關於管理者角色轉變得感想，不僅員工對自己的角色有認知，管理者同樣需要具備，所以很多管理者會參加角色認知培訓來提高自己，在培訓以後會總結心得，下面小編和大家分享關於管理者角色轉變得感想。
關於管理者角色轉變得感想1
我以前也參加過類似的課程，比如《從專業到管理》、《情境領導力》等等，坦白說，都是理論偏多，學習效果有限且持續性一般。但這次雄鷹項目的《管理者角色認知》課程，一改以往的教學方式，在少量的理論授課基礎上，重點引入私董會教學，讓學員在關懷式的辯論、交鋒中，突破自我瓶頸、參悟管理精髓，讓我收穫頗豐。
上午的教學中，主要是對各個職業發展階段的管理者角色(包括領導技能、時間管理、工作理念等)作了較全面、清晰的闡述，重點是一線經理這個層級。於我而言，感悟最深的有兩方面。首先，加深了對部門總監、部門經理這兩個不同管理角色的認知，一方面有利於明晰自身角色和定位，一方面也有利於自己能站在更高的角度去思考及解決工作問題;其次，在部門經理這個層面，知人善任、教練輔導這兩塊，自己有較多痛點，如何有效甄別團隊成員的優劣勢，如何把他們放在最合適的位置上或分配最合適的任務，如何根據每個人不同的成長階段予以不同的管理行爲，如何帶領、輔導團隊成員快速成長等等。
下午是本次重頭戲，我本人也是期盼良久。選題、提問、澄清、解析、建議、心得，簡單六步，卻讓我們一個個學員深陷其中、不能自拔，尤其是最終抽到的題目和大家闡述的問題、建議，於我而言，都歷歷在目。一方面，我們站在旁觀者的角度，去深度感知及剖析問題，提出我們的看法和建議，另一方面，我們也將自己模擬在被提問者的情境下，去體悟自己的應對方式及不足之處。就如何提高團隊積極性這個問題而言，我覺得作爲一線管理者，可以考慮從以下幾個方面去着手。首先，盡力做好團隊價值觀、工作目標及要求的統一，且身爲管理者，要做好表率、身體力行，而對價值觀明顯有分歧且多次教育無果的成員，堅決清理出隊伍;其次，根據每個人的意願、能力、成長階段等靈活轉換自己的管理風格，知人善任、獎罰分明，幫助團隊成員找到自己的職業成就感;再次，轉換學習理念，拋棄填鴨式、理論化的教育方式，努力營造學習型的組織和氛圍，爲團隊成員制定個性化、持續化的學習與成長方案，幫助團隊成員提升在職場的競爭力;最後，做好人文關懷與溝通，對團隊成員的好的成績及時做出肯定和鼓舞，對其負面的情緒、壓力等及時進行引導和關懷，讓團隊成員心穩、心安。
最後，引申出一個新的問題，我們這羣學員，通過這次課程，進一步認知了自己身爲管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也許我們的認知也就只是停留在當天的課程而已，所以後續更應該不斷的將所學付諸於我們的管理實踐中，以不斷印證及總結優化，最終形成真正適合自己的管理風格。耿總點評
本文不僅談及對私董會的認識，還結合課程內容對部門存在的問題、管理思路進行透徹分析，在談及‘知行合一’問題是>培訓能否達到效果的關鍵這一觀點時，見解獨到，分析精闢!
私董會上學員們思想碰撞，關於團隊關於個人，不斷從自身挖掘問題，積極剖析自己，認知自己的角色，思考如何轉變角色。整個過程中對我觸動最大的是如何真正的做到有效溝通。很多問題都是由於無效溝通導致的原因。
那麼如何避免?是我課後在思考的問題：首先，洞察力，透過表面看本質。你需要從表面的問題抓出實質問題核心點，實事求是解決問題。在溝通時，對方表達的事一個問題，可也許他自己不清楚想解決的問題核心是什麼，那我們應該分析問題，引導性瞭解更好的信息幫忙我們找到問題核心。比如：下屬積極性不高，作爲管理者找下屬談話，我們會想了解他的真實信息，你直接問他，他可能不願說也可能本身他也找不出自己的原因。這時就需要洞察力，也許通過引導性問題了解他工作之外的生活或他的一些觀念或他在處理工作上的一些方式方法上，洞察到他真正的痛點。
然後，找到問題核心點，達到雙贏。我們工作目的是更好的爲公司服務，那麼我們應該抓住一個大方向，以公司的利益爲前提來溝通，真誠公平的解決問題。不可有先從爲主的觀念，就事論事，方可化解矛盾。比如：跨部門溝通，只爲了個人利益部門利益，而損壞公司利益就不行，必須要有大局觀。當發生衝突時，應換位思考，理解他人做法，這樣更容易達成共識。
最後，積極正面的態度，並運用語言的藝術。溝通時態度是積極向上的，語言的運用也很重要，同樣想表達的一個意思，使用不同的語言會產生出現不同的溝通效果。比如：部門協作，工作分工產生歧義。作爲管理者命令式下達工作，這樣可能影響到下屬們的情緒，打擊積極性;如是在分配工作時，將分配的初衷、激勵的語言和合理的建議真誠的溝通，那達到的效果應更佳。
其實解決有效溝通的辦法和建議還有很多，通過這次學習重點讓我關注到這三點。我也希望自己在今後工作中改變自己的思路，不斷成長。
耿總點評
本文重點談及溝通三原則，思路清晰，分析獨到。溝通作爲管理者最重要的技能之一，每一位管理者都不可或缺!
關於管理者角色轉變得感想2
如何讓自己成爲一名領導者，而不僅僅是一名管理者呢？這需要管理者在角色方面進行適當的轉變和調整。這種轉變包含三個層面：
一、從策略者到“遠景”者
什麼是策略？什麼是遠景？從策略這個層面中已經看到，相當多的經理人已經把自己的工作放在如何去構造企業的體系，按什麼樣的方式來實現企業的目標，所以他們強調的是戰略戰術。但是今天更強調的是一種遠景，它比策略更重要。因爲策略本身具有很多的不確定性，如果你試圖通過策略來吸引一些追隨者，往往不一定 能夠達成目標。人們對於領導者如何做事情並不感興趣，但是如果領導者給下屬展現的是一種遠景，是一個宏偉藍圖，此時，人們願意跟隨領導者去共享這種榮耀。那麼一個好的遠景，應該具有什麼樣的條件呢？
1、理想性
一個好的遠景應符合人們對於未來的一種期望，具有很好的激勵性。它能夠創造出一種驕傲、自尊、活力和成就感。
2、可衡量性
一個好的遠景應該具有一個能夠反映人們高度理想的卓越標準。
3、統一性
遠景要符合企業的歷史、文化和價值觀認同。
4、吸引性
一個令人心動的遠景目標，能夠引起廣泛的關注。爲了便於記憶，企業遠景都可以用簡潔的文字來表述。例如，索尼公司的遠景就是體驗進步所帶來的一種喜悅，並且運用對公衆最有益的技術；沃爾瑪讓普通人也有機會可以買到跟有錢人相同的東西；還有我們所熟悉的.迪斯尼樂園，他們的遠景就是六個字：帶給人們歡笑。我們中裕冠就是要實現企業與員工共同成長、共同受益！
二、從指揮者到說書者
爲什麼要變成一個說書者呢？其實這個角色的調整跟第一條有關係，一名策略性的領導者都是在佈置任務，都是在下達命令。不管是買進賣出，不管是增產減產，不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都是下達命令。而遠景式的領導者就是不一樣，他其實是以一種鼓舞誘導的方式來達成目標。所以說遠景式的領導者，會用溝通的方式來代替命令。
極力倡導領導者應該成爲一名說書者，當然這也需要一些技能。會講故事的領導往往會通過故事來觸動人心，來鼓舞員工的士氣，甚至讓下屬懷抱遠景，但是反過來如果你這個故事講得沒有什麼趣味性，你也就很難鼓勵一羣人去達到目標。其實最好的故事，就是關乎你自身的一些問題，包括你個人的一些問題，包括你所在的 組織中的一些問題，包括你自己的經歷，即從本質的問題開始。例如，你是誰，今天企業處於什麼現狀，未來企業要達成什麼樣的目標等等。這些問題能夠折射出領導者的一種思考和價值觀，它是一種真實的再現和對未來遠景的一種展望。但是講故事的人有一點必須要注意，那就是要做到言行一致。
三、從系統的構建者到變革者
這種轉變跟前兩項內容也有關係。如果領導者傳播的是衆所周知的一些觀念，是大家都已經熟悉的事情，那不需要你去做了。那麼領導者要做什麼呢？要做那些別人未知領域的事情，這就要求領導者變革。從這個意義上說，領導者的重要責任之一就在於變革和創新。要扮演一個既創造又破壞的角色，破壞的目的是爲了創造得更好。在我們中裕冠集團，劉磊主席就順應時勢大力倡導集團經營要“變”，領導管理幹部都要跟上形勢，大膽創新求變，敢闖敢幹敢折騰，企業纔有活力纔有出路！
1、傳統的金字塔
一直以來，傳統的經理人都是致力於維護組織秩序的協調性、一致性。將工作責任進行細分，組織結構其實就像一個金字塔。誰在金字塔的頂端呢？當然是總經理——高層領導者。那麼誰處於這個金字塔的底部呢？就是一線的生產、銷售、服務人員。
如果這個金字塔是這樣的，領導者高高在上，真正接觸顧客的是基層的員工，員工就會把目光集中在金字塔頂部的人，而背對着顧客。這樣，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的頂層，各種信息也都會反饋上去，反饋上去以後等到領導者的批示下來，再來執行。這個過程是漫長的，而顧客需要的是快速響應，但是有很多的信息、很多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端，企業究竟是關心誰呢？是 100% 的顧客滿意，還是100%的老闆滿意？從這個意義上來說，應該把傳統的金字塔倒置。
2、倒置的金字塔
誰處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員工，他們可以隨時面對顧客。誰處在金字塔的底部？是領導者，領導者要扮演一名服務人員的角色。領導者即服務者，必須真正站在一個服務的角度來看待員工們如何在前線作戰，看他們需要什麼，缺資源給資源，缺人員給人員。
金字塔倒置過來以後，人們的這種觀念和思路立刻有了很大的轉變。過去以老闆爲中心，今天以顧客爲中心；過去員工是圍繞着領導去轉，今天領導者要跟隨員工進行運轉。所以說完全倒置的金字塔，是對今天的領導角色的一個挑戰。
