薪酬管理與績效管理的關係，薪酬績效就是將員工的薪酬和業績相掛鉤，因爲這樣能夠更好的激勵員工，提升員工的工作積極性，員工績效越好，得到的薪酬也就會越高，以下分享薪酬管理與績效管理的關係。
薪酬管理和績效管理之間的區別與聯繫是什麼呢？
績效管理和薪酬管理存在着很緊密的聯繫，績效考覈是薪酬發放的重要依據，而薪酬可以看作是績效考覈的反饋。績效管理和薪酬管理的好與壞往往決定了一家公司的未來發展走向
正是因爲薪酬績效對公司員工產生了強大的激勵調動的作用。同時有了績效考覈作爲依據，可以使得薪酬的發放變得更加公平公正。
這裏用一個不太恰當的比喻，如果把薪酬管理看着汽車中的油門，起到激勵的作用，那麼績效考覈則是剎車
一輛汽車只有油門沒有剎車容易出現問題，反過來只有剎車沒有油門也無法運行，因此薪酬管理與績效考覈二者對於企業發展都不可或缺。
薪酬管理和績效考覈的聯動機制
在薪酬管理和績效考覈管理部分，不需要做到健全和完善績效薪酬激勵機制，這樣才能提高企業對外的競爭力。
同時要加強績效薪酬的激勵導向功能，以績效考覈爲參考，薪酬福利爲激勵手段，更加行之有效地提高公司人力資源的管理。
薪酬管理和績效管理的作用
績效管理的主要目的是爲了調動員工的積極性，因爲績效會直接影響薪酬，所以員工在工作中會更加的有活力和幹勁。績效考覈還有一個不可忽略的`效果就是，提升員工的成就感，因爲績效考覈結果是對公司的每個人公開的。
優秀的員工能感覺到公司對於他的認可和鼓勵，這樣他將會在將來的工作中更加有成就感，會更加全力以赴爲公司做出貢獻。而表現相對落後的員工也會見賢思齊，奮起直追。
薪酬管理的目的同樣也是調動員工的積極性來給公司創造更高的效益，公司也能得到穩定高速的發展。
薪酬管理對外需要具有競爭力，通過吸引優秀人才，提高公司員工整體水平，爲公司的未來發展奠定基礎。
總的來看，企業爲了長期穩定的發展的需要，制定合理的薪酬管理和績效管理機制是十分有必要的。
公司應該同時利用好薪酬管理和績效管理這兩個利器，兩者對於提升企業的核心競爭力都有的非常強大的作用，調動全企員工的積極性，提高員工的福利，吸納更多優秀的人才，企業才能得到長遠的發展。
從人力資源的板塊來說，薪酬管理和績效管理是屬於兩個獨立的板塊。在很多大企業來說，往往也會設立獨立的薪酬部門和績效部門，便於更加系統化、精細化的管理。
但是在中小企業而已，如果按大企業的做法分開設置的`話，恐怕就無法運行下去了。在員工的角度，對於沒有涉及薪酬的績效，其實是一種毫無激勵可言、可持續性低、不能自動運轉的績效模式。
脫離薪酬的績效模式往往只會流於形式，並沒有發揮真正的作用。因爲員工最關心的始終是薪酬。
前陣子和一位做人力資源的客戶進行輔導交流，他說公司之前也在推行別的目標管理體系，也花了十幾萬請老師去搭建落地，結果勉強用了一年多，最終還是暫停使用了。
對此，我也和他說這時意料之中，不必在意。
我給他分析失敗的主要原因是：員工的利益關聯度不強。就好比老闆一樣，如果開發某項業務，如果發現無利可圖，企業一般不會堅持去做。而推行任何模式落地，其實就是員工的“業務”。
記住：拋開薪酬談績效是沒有意義的，這樣的績效落地註定也不可持續。所以，老闆一定要養成一種慣性思維：談薪酬的時候，一定要聯想到績效。
談績效的時候，也一定要聯想到薪酬。兩者組合來思考，這樣的設計纔是適合員工和企業發展所需的。
企業在績效管理和薪酬管理上主要存在那幾個問題：
目的不明確，效果不理想
雖然先後採用各種考覈方式方法，但效果並不好，很多企業對通過績效考覈和薪酬管理要解決什麼問題、要達到什麼目的沒有清晰的目標。
不能公平、公正的進行績
考評人不能本着對企業負責的態度公正、公平地進行考覈：考覈成了“走過場”、“形式主義”，無法識別和激勵業績優秀的員工
鞭策業績低下的.員工;這樣的考覈方式無法隨着員工的發展而滿足員工的需求，起不到激勵員工的作用。
爲了應付任務而進行績效考覈和薪酬調整
很多企業並不知道自己自己的問題在哪裏，或許管理層意識到了有問題存在，但是並不清楚問題在哪裏，於是要求進行改革，然後相關部門便強行將績效管理與薪酬管理套在一起，從而沒有達到實際需求。
動態性和靈活性不夠
績效考覈結果不可靠，績效考覈結果和員工實際工作結果不一致，績效考覈結果與薪酬不對等導致員工不信服。
例如，很多企業在制度確立了之後便很少變動，這樣對那些能力和貢獻都提高了員工其實是很不公平的。
企業在薪酬管理和績效管理方面，應該儘量保持公開透明、行之有效的政策，瞭解員工訴求。另一方面
要吸收員工的合理化建議，對制度進行修訂，制度公平、公開、公正。此外，還需要建立其薪酬和績效的動態調整的機制。
企業現在更多的是在思考如何做好薪酬與績效考覈的有機對接。
