民營企業薪酬管理八大痛處，不同的企業階段，企業的支付能力是不同的，員工對薪酬的談判能力差異比較大，導致企業不同層次員工薪酬差距越來越大。下面是民營企業薪酬管理八大痛處！
民營企業薪酬管理八大痛處1
一、薪酬支付理念模糊
老闆認爲，你來給我打工了，我當然得給你工資了，薪酬只是給員工上班的回報。哪還有什麼薪酬策略之說，員工來公司不就是爲了掙錢嗎？完全沒有把薪酬管理作爲一個戰略目標實現及企業管理重要手段。員工在公司，不瞭解企業薪酬支付理念，只知道到點拿錢，但不知道企業的願景是什麼，只知道今天還有工資拿，明天后天就不知道了，員工也就不會與企業生死與共了，只要有錢掙，則呆着，哪天感覺沒有多少“錢”途了，拍拍屁股就走人。
二、薪酬確定根據不清晰
薪酬策略確定後，緊接着就是薪酬確定的依據。對於依據，老闆心中都有一杆稱，誰給我掙錢多了，我就給誰的工資高，企業規模比較小時，這杆稱多多少少還算公平，企業規模大了，員工多了，老闆顧不過來，這杆稱就失靈了，老闆自己還不知道，只是感覺，員工的生產效率怎麼越來越不如從前了；員工根本不知道企業是根據什麼來確定薪水，因爲老闆從來不會告訴員工他確定工資水平高低的標準是什麼，更不知道自己的收入高低是不是與自己過去的努力有關，至於未來，不知道應該如何提高自己的技能來獲得高的薪酬，只是感覺誰跟老闆走得近，誰就能得利，於是不顧一切，放下自尊去迎合老闆，以圖額外收益。清高的員工就只能靠死工資生活了。雖然老闆開支了不少薪酬，但沒有激活員工，這些工資花得真叫一個冤！
三、沒有結構化薪酬，保健與激勵作用沒有區分
薪酬依據確定後，還需要確定薪酬的結構，這樣才能區分薪酬的保健與激勵作用，也有利於企業正確覈算薪酬的各項成本及相應的投入產出率。但老闆對薪酬的想法非常多，也一直在變化發展，不同層次、不同關係、不同時期進入公司的人，老闆會隨意給予不同的薪酬水平和結構，很少去想薪酬結構還要統一，只要每個人的薪酬總額控制住了，哪管什麼結構不結構？員工，不清楚自己的收入構成，也不知道每部分收入與自己哪些付出相關，自己的努力就會失去方向。尤其是不想長期在企業工作的，基本上不關心薪酬結構，短期能掙足矣，由於沒有實行結構化的薪酬，其內部公平性，尤其是各人結構部分的相對公平性則難以實現，薪酬對員工行爲的導向作用不明顯，企業難以建立統一的規範化的薪酬體系，員工想在這個企業長期發展都不可能。
四、員工薪酬差距大，沒有內部公平性
由於企業缺乏薪酬支付的策略與依據，不同的企業階段，企業的支付能力不同，員工對薪酬的談判能力差異比較大，導致企業不同層次、不同關係、不同時期進入公司的員工薪酬差距越來越大。老闆還自鳴得意，這些都是每個員工認可的，無所謂了。再說，企業還實行了密薪制度。實際上，世上沒有不透風的牆，員工對這樣的同崗不同酬，薪酬內部不公平現象是深惡痛絕，但有無力改變，只好自我安慰：這就是中國民營企業的特色吧，誰讓我不是老闆呢！哀莫大於心死，如果企業是這種狀態，企業的員工滿意度能高嗎，效率能提升嗎？
五、員工名義薪酬少，紅包多
民營企業老闆都熱衷於發紅包，一到年底都是老闆最忙的時候，需要對每一位員工或干將進行“評估”，確定每個人的紅包數量，還要考慮給不同層級，不同關係遠近員工之間的平衡，還得以不同的'方式給一些人紅包，怎是一個累字了得。偏偏老闆還對此招偏愛有加，一是能夠體現自己老闆的權威，二是享受那種給每個人數量不一的紅包所帶來的極度快感，所以老闆也沒有覺得有什麼不妥。員工對紅包既有愛又恨，愛的是收入總算多了一點；恨的是，一是對老闆的公平性大打折扣，二是失望總比希望大，總感覺老闆給得太少，三是業績不突出，只好投機取巧，極力討好老闆，以求多得紅包，於是助長企業的歪風邪氣。紅包都是通過潛規劃來發放的，員工不知道怎樣通過正常的工作努力才能得到較大的紅包，當然其技能提升、培訓發展、業績提升、眼下工作都失去了方向。
六、薪酬晉升通道狹窄，只有升“管”才能發財
民營企業“官本位”思想濃厚，由於只有升到一定職位，當上管理人員才能提升自己的薪酬水平。老闆只要覺得哪一位干將得力了，就必須把他放到一定的管理崗位上去，這樣才能提升他的收入水平，因爲他只有一條升官的獨木橋來獎賞下屬。員工則拼命去擠“華山一條道”不管自己能不能做管理，適合不適合，都打破腦袋去升官，只有升官了，才能發財。所以一些專業技術方面的崗位就逐步弱化。
七、重營銷，輕管理
在老闆心目中，永遠是銷售第一，只有產品賣出去纔是硬道理。所以從來都重獎銷售功臣，給多少錢都樂意，怎麼給都行，全無章法。但管理人員則是企業二等子民，工資想漲，沒門，年底紅包想多拿，更是天方夜譚。員工對此也無可奈何，只要有一絲營銷才能，於是就削尖頭去做營銷，實在沒有，則只能安份地做管理。事實上，開源與節流同樣重要，錢是需要掙，但更需要合理使用。
八、調薪無章法，會哭的孩子有奶吃
老闆高興了，某位員工的工資就會漲上一大塊。員工整天與老闆在一起，哭窮或展示自己那微末成績，他的工薪就會漲。老闆一點也不關心調薪的頻率、範圍、幅度與依據。在薪酬管理上，老闆很推崇模糊原則，實際上他是在用自己的那個小算盤在衡量每一位員工對他作出的貢獻，只是老闆自己也說不出這個衡量的標準是什麼內容，具體的刻度是多少，只是憑自己的感覺，是呀，這個感覺已經讓老闆打下了一片廣闊的天地，對這點微末調薪難道還應付不了嗎？員工不知道企業調薪的規則是什麼，也不知道自己如何努力才能漲工資，看着有人整天找老闆去要薪水而得利，於是也無心工作，專心研究老闆的喜好，以圖不當之利。
民營企業薪酬管理痛苦之五大成因
首先在於民營企業不重視薪酬管理，覺得企業其他任何事情都比這個重要而忽視；
其次在於民營企業老闆沒有系統的薪酬管理理念與方法，也沒有意識去借助外腦；
第三在於民營企業缺乏相應的職業化的人力資源管理人員來給民營企業老闆出好謀劃好策，更沒有知識、技能與經驗比較強的人力資源從業人員來實施先進的薪酬管理；
第四企業老闆看不到規範化薪酬管理給企業帶來的巨大好處，或者感覺投入有限的財力資源到這方面，感覺投入產出比與銷售差距太遠；
最後，民營企業老闆還是個人英雄主義比較盛行，老闆的效率就是組織的效率，老闆的管理水平就是企業的管理基準，老闆的意志就是組織的意志，沒有意識到企業就是組織，只有組織的效率，尤其是贏利效率是需要全體員工共同努力，發揮團體智力，才能實現企業基業長青的夢想。
民營企業薪酬管理八大痛處2
隨着我國企業改革的不斷深化，所有制結構調整的日益完善，薪酬管理作爲企業人力資源管理的一個重要手段，對其進行改革迫在眉睫。應根據企業內外的特點，建立完善的薪酬管理制度和富有竟爭力的薪酬體系，使其逐步科學化、系統化和規範化，真正起到調動企業員工積極性和創造性的作用。
一、薪酬管理含義及內容分析
企業的薪酬管理，就是企業管理者對本企業員工報酬的支付標準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。傳統的薪酬管理僅具有物質報酬分配的性質，而對管理者的行爲特徵考慮較少。現代企業薪酬管理理念發生了實質性的變化，薪酬管理包括狹義和廣義兩種。按照傳統的類別劃分，工資、獎金和福利等物質報酬屬於狄義的薪酬概念；而崗位的多樣化、從事挑戰性的下作、取得成就、得到認可、承擔責任、獲得新技能和事業發展的機會等則屬於廣義的薪酬概念。
企業薪酬管理主要包括以下幾個方面的內容：薪酬昔理的目標，企業薪酬政策和薪酬結構等。薪酬管理目標根據企業的人力資源戰略確定，具體包括三個方面：一是建立穩定餓員工隊伍，吸引高素質的人才；二是激發員工的工作激情，創造高績效；三是努力實現組織目標和員工個人發展目標的協調。企業薪酬政策是企業管理者對企業薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇和組合，是企業在員工薪酬上所採取的方針政策。而薪酬結構是企業員工之間的各種薪酬比例及其構成，主要包括；企業工資成本在不同員工之間的分配；職務和崗位工資率的確定；員工基本和浮動工資的比例及基本工資和獎勵工資的調整等。發達國家的企業早已將薪酬管理看成是人力資源管理系統中的一個不可分割的重要組成部分，而我國企業長期以來卻一直將薪酬管理或者說企業內部收入分配問題當成一個獨立的系統。這種根本上的差異，再加上我國市場化程度不夠，以及企業人力資源管理系統發育的不成熟，造成我國企業在薪酬管理上總是處於“頭痛醫頭、腳痛醫腳”的狀態，經常是爲了解決一個棘手的薪酬問題，卻又在不知不覺中落入另外一個薪酬陷阱。那麼薪酬管理應該注意哪些問題，才能降低薪酬體系的運行成本並真正發揮其吸引、維繫和激勵人才的作用呢？
二、務必保證領先型薪酬策略
對企業發展戰略的支撐作用一方面，企業的發展戰略決定了企業的`人力資源管理策略；另一方面，人力資源管理策略應該有效支撐企業的發展戰略。薪酬管理作爲企業人力資源管理的核心組成部分，其管理策略應充分體現企業發展戰略意圖，保證發展戰略有效落實。
三、充分發揮績效、薪酬組合對企業經營管理的牽引作用
企業經營管理從內容上說，包括生產、供應、銷售、人力資源、財務、研發等諸多方面，歸結爲一點：績效管理。企業管理=績效管理。企業經營績效好壞，與廣大員工的工作能力、工作態度、工作行爲密切相關。在我國現階段，對大多數人而言，相對精神激勵，物質激勵的需求更現實、更普遍，激勵效果更明顯、更直接。薪酬作爲個體績效的回報，應當是企業對個體表現出來的符合企業期望的業績行爲的肯定和酬勞。因此，在設計薪酬支付策略時，應充分調研，精心設計績效考覈指標，通過績效考覈和薪酬支付體系，對員工表明企業所期望的工作能力、工作態度和行爲方式，也就是明確對員工個體績效的目標，進而對組織和各生產經營單位的績效進行有效激勵，充分發揮薪酬管理對企業經營管理的牽引作用。
四、必須保持薪酬制度穩定性與靈活性的有機統一
薪酬制度是企業人力資源管理制度體系的重要組成部分，它對企業的薪酬策略、薪酬實踐作出了制度性規定，關係到廣大員工的切身利益，影響各級組織和生產經營單元的經營管理行爲。因此，薪酬制度不宜輕易變動，必須保持相對的穩定性、連續性，以便於個體、組織形成清晰、可靠的薪酬理念、收入預期，進而保持比較穩定、可以信賴的工作行爲和工作業績。另一方面，隨着企業發展戰略和經營重點的調整，尤其是外界環境發生的劇烈變化，薪酬制度不能固守舊式，一成不變。例如，近年來CPI指數逐年攀升，就要求在薪酬制度中予以及時、必要的修正；組織管控模式發生變化，各下屬單位由成本中心轉變爲利潤中心，就要求在薪酬制度設計上必須作出重大調整。
五、薪酬管理的基本要求是依法規範操作
現實中，同工不同酬、不按規定繳納社會保險、工資支付體外循環、不按規定支付加班工資、任意剋扣工資獎金等現象仍然存在。這些做法，不僅直接損害了廣大員工的切身利益，而且給企業正常的生產經營管理埋下了巨大的隱患，對構建法治社會、和諧社會也造成了十分嚴重的影響和衝擊。這就要求企業人力資源部門和人力資源工作者，必須強化法制觀念，培養良好的職業道德，真正做好企業經營管理層的參謀，擔當起廣大員工利益的代言人、保護者，按照國家法律法規的要求，認認真真、不折不扣地做好本職工作。
