基層管理者管理技巧，作爲管理者，如果每個月能抽出時間，主動找下屬溝通交流，必然對管理效益的提升能起到莫大的助力，這也是是一件非常行之有效的管理方法。下面是基層管理者管理技巧。
基層管理者管理技巧1
管理技巧
“管”意味着管理者學會看大局。什麼是大局?就是企業的整體，企業的目標，而不僅是部門內部短暫的“和諧”。“管”意味着管理者自己成爲大家的榜樣，讓大家向自己看齊。“管”意味着和下屬打成一片，包括那些你不喜歡的。
但人品上沒有問題的人。“管”意味着知人善用，能把像“順溜”那樣難管的人用好，而不是簡單的把不好管的人開除。“管”意味着要學會授權授壓，也意味着幫助下屬解決問題。“管”意味着學會激勵，學會表揚與批評。
尤其是批評的藝術。“管”意味着自己承擔自己部門的責任，而不是簡單地把問題看成是下屬的問題，自己高高在上做裁判。“管”更意味著結果導向，解決部門裏出現的問題。
把這些運用到前面的例子中，就意味着部門經理要從改變自己的做法開始解決自己部門的問題，而不是把兩難的決定推給老闆。通常，管的道理還是比較容易理解的。
隨着時間的推移，一個管理者會越來越熟練地掌握管人的藝術。管理者真正難做到的是“理”，因爲很多管理者根本不知道這是自己的職責，而是把管理簡單的等同於指揮，等同於命令。
“理”是什麼?
“理”就是梳理，就是總結經驗，總結教訓，就是想辦法從根本上改變一件事情。“理”就是重新定規則，從規則的角度徹底消滅問題。“管”的着力點在於改變人，改變人的態度，改變人的能力，“理”的着力點在於改變事，改變流程，改變不合理的做法。
如果管理者只“管”不“理”，即使你的“管”的能力再好，以後還會出現同樣的問題。就像本文中的例子，如果管理者不敏感地解決部門內任務分配規則問題，以後類似的矛盾還是會出現，只不過當部門有個性強的員工時會表現爲公開的矛盾，而沒有個性強的員工時矛盾會隱藏起來。但問題總是存在的，總是影響部門效率的一個原因。
對管理有了這樣的理解，我們就可以回答這個問題了：管10個人和管1000個人有什麼區別?
我想在“管”的方面沒有太多的區別，但在“理”的方面有非常大的區別。換句話說，管理者管理的部門越大，管理的人數越多，就越是要學會“理”，學會建立規則和調整規則。
而這些要“理”的事情分別是：
確定要做的事情和目標;
確定組織架構，分而治之;
確定具體的崗位;
確定績效和激勵機制;
確定制度，用制度而不是靠經理的魅力管理;
確定流程，用流程而不是靠懲罰來確保做事的質量;
管理並不是很難理解的一件事。
管理其實很簡單，管理就是“管+理”。管理者要具備以下素質和技巧，管理工作就會變得簡單一些。
1、溝通能力。
爲了瞭解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善於傾聽”最爲重要。惟有如此，纔不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。
管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於着手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的衝突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件。
更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在瞭解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解衝突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、 規劃與統整能力。
管理者的規劃能力，並非着眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工瞭解公司的遠景，纔不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
基層管理者管理技巧2
瞭解你的員工
都說識人是一種技能，沒錯，作爲管理者，我們要足夠熟悉和了解他們的基本情況，比如他們的生日情況或者家庭情況，並且加以善用，不僅可以避免一些錯誤，而且可能會讓管理效果事半功倍。
多多關注新員工
都說在外靠朋友，所以當新員工來到這個公司時，什麼人都不熟悉，一切對他們來說都很陌生和一些恐懼，所以作爲管理者，需要對他們多點關心和幫助。
重視異常情況
如果一切事情進展順利，那麼是不容易出現異常情況的，一旦有異常發生，說明哪裏一定出了問題，所以要關注異常情況，並且找到原因解決它。
關心離職的人
有人離職不要不理不問，這樣顯得漠不關心，也有失公司的風度。員工來時我們好好對待，當他們離開時也希望能夠好好離開，不要讓他們帶着遺憾或是怨恨離開。可能的話，找出員工離開的根本原因。
多去表揚員工
要相信，積極的東西迴避消極的事物更有魔力，因爲大家都喜歡積極向上，陽光的事物，多表揚員工會讓他們做事更有幹勁，因爲他們覺得受到了鼓勵和肯定。但是表揚一定要真誠，虛情假意反而會弄巧成拙。
管理員工的技巧
新員工不瞭解團隊術語
文化不同，語言習慣與表達意見的方式也不同。此外，幾乎每一個行業，甚至每一個企業都有自己的一套術語，其含義是局外人與新來者無法領會的。作爲領導或者同事，如何幫助新員工克服這一障礙?你可以採取下面兩種方法。
主動爲新人提供翻譯幫助。首先要確定那些外人難以領會的術語以及這些詞彙可能引起的迷惑，然後主動爲新人解釋那些他們不懂的語言。比如，本，你好像不明白桑迪說的午餐學習計劃。我來給你說明一下……如果你的企業爲新員工發放工作程序手冊或其他指導資料的話，還可以考慮在裏面增加內部術語詞彙表的內容。
變化表達方式。不要固守傳統的內部表達方式，應當時常採用一些新的方法，措辭上儘量做到通俗易懂。你的成員可能習慣用棒球術語來描述某位有團隊精神的人，例如他清楚什麼時候應該恰到好處地放個短打，而不是每次都拼了命要把球擊出體育場、這時，你應該嘗試換一種說法，例如大家在管理這個項目時，就像熱門電視劇中的全體演職員一樣默契、
語言是一個羣體吸納或排斥外來成員的最有效的工具之一。只有留心工作隊伍內對專門性語言的使用，並積極幫助新成員融入集體，才能在團隊內部實現人際和諧。
員工業績滑坡
你只有首先了解了員工出現的問題，才能夠設法解決問題。你應當採用面談的方式瞭解他們對現狀的'看法，而不應當採取質問的態度。面談是一種積極的傾聽，其目的是獲得真實的情況，絕不應有盛氣凌人的質詢的傾向。
在這種面談中，你應當耐心地與下屬促膝談心，採取一種平和而坦誠的態度提出你的問題，告訴他你注意到他的業績近來有所下降，並徵求他對這種情況的看法。
你可以這樣問：與你過去的報告相比較，你覺得你的這份報告怎樣?在他回答的時候，要注意認真傾聽並做出迴應。最好的辦法就是對他的回答進行歸納與解釋。
你懷疑下屬是否理解你的指令
不要問清楚了嗎之類的問題。對這種問題的回答不過只是簡單的是或否，對於澄清你的疑問幾乎沒有任何幫助。你的助手們可能只是自以爲理解了你的指令，只有等到造成了損失才能發現他們的錯誤。要驗證下屬對你的命令的領會程度，不妨考慮一下下列辦法：
詢問如果發生某種情況，你怎麼辦一類的問題。提出一些假設性質的情況，以檢查你的員工是否能夠貫徹你的指令。提出問題時要注意策略，不要傷害到員工的自尊心。比如，你可以說：這些指令聽上去好像很簡單，其實有時候不太說得明白。比如說，如果……，你怎麼辦呢?
要求下屬證明給你看。請你的下屬們對你所佈置的`活動或任務進行一個簡要的示範。你要儘量把這種對下屬的考察搞得像是一次預演，讓員工們認爲你們這樣做的目的是對活動的程序進行檢驗(而不是針對他們自身)。或者，你還可以真的搞一次試運行，使大家都能夠對執行程序進行評估，並做出必要的調整與改進。
督促員工全力以赴
如果你沒有直截了當、清楚明白地對員工做出明確的要求和佈置，現在，就應當向他們明確你對他們的看法與要求。首先要把自己的立場完全想清楚：你對每個團隊成員的要求到底是什麼?明確你對所提要求的堅決程度，併爲你的要求提供簡要而合理的依據。一旦確定了這些問題，就該對你的人員大聲發佈指令。如果有人提出異議，要保持冷靜與自信，千萬不要大動肝火。你應該堅持自己的立場，對反對的意見表示理解
同時重申你的要求：雷，我知道你這一週很不容易。但是弗蘭克週五就要我們交報告，所以我們恐怕都要加一些班才能按時完成。你願意承擔哪一部分呢? 另一個方法是與同事們坐下來，提出你對他們各自的工作表現的看法。
不要等到出現了危機纔來進行反思。選擇一個安靜的時間，心平氣和地說出你對當前狀況的看法以及這一現狀對你與整個部門工作效率的影響。你需要提出具體的實例和改進的設想。然後，要注意你的同事們的反應，詢問他們計劃採取什麼措施改變現有的局面。
企業員工管理的方法
一、“觀察期”鎖定ABCD四類員工
不論來自什麼背景，有何過往經歷，或是出身於某某名牌大學，既然可以通過面試進入到企業中來，至少應該說明該員工的經驗或技能與空缺職位存在一定的匹配度，所以人力資源管理者或直線主管應該在新員工入職後15-30天內密切留意其工作情況，這段時間我們稱之爲“觀察期”。
觀察期內的主管應隨時隨地與新員工交流工作心得，給予工作技能指導，灌輸企業精神和發展願景。因爲面對陌生的工作環境，新員工都會面臨一個磨合適應的過程，若引導不當，很容易使其產生煩躁、茫然的情緒，這也就是爲什麼大部分的辭職總是發生在入職後的3-4個月。|
一般來說，通過觀察期的觀察與“密切跟蹤”，我們基本上可以把員工分爲四種：
A、投入工作且有能力的，我們稱之爲A類員工;
B、投入工作但無能力的，我們稱之B類員工;
C、不投入工作但有能力的，我們稱之爲C類員工;
D、不投入工作且無能力的，我們稱之爲D類員工。
這四種員工類型正代表了管理者和直線主管的四個工作重點。
二、ABCD四類員工的管理藝術
1、培育A類員工
這種員工通過觀察期的引導和磨合，會很快適應工作環境，充分發揮出自己的聰明才幹，全身心地投入到該職位的工作中。在此情況下，管理者應制定出培養計劃，並幫助其做出與企業願景相匹配的職業生涯規劃。
在滿足其物質需求的基礎上增加精神激勵，用有價值的個人目標和組織目標促進其成長，使其認同企業文化，逐漸把企業的發展等同於自己的事業。同時，此類員工也是管理層接班人的最佳人選。
2、指導B類員工
面對喜歡該職位但卻因爲能力問題無法取得高績效的員工，管理者應該側重於工作技能的培訓，甚至和該員工一起深入一線找出實際操作的不足和偏差，因爲現場培訓和指導的效果要遠遠強於事後的總結。
我們知道，惠普之道的核心之一就是“走動式管理”，它在龐大的企業組織中造就了無比堅實的團隊精神和信任感。惠普的管理者被要求必須經常在員工當中走動，和有空閒的人聊天，這樣一來，基層員工都歡欣鼓舞地認爲自己的工作非常重要。
自己總是被關注和關懷，因爲管理者都希望聽取他們對公司、對工作的看法。與此同時，企業管理者也可以在走動中不斷觀察、隨時溝通、糾正錯誤，把偏差消滅在射線的起點處。
而不是在偏差越來越大的射線末端。這樣一來，企業的運作流程可以得到最好的改善，問題可以得到防範和控制，管理者就可以從“救火員”變爲“防火員”。
基層管理者管理技巧3
管理員工的方法
(1)讓每個人都瞭解自己的地位，不要忘記和他們討論他們的工作表現;
(2)給予獎賞，但獎賞要與成就相當;
(3)如有某種改變，應事先通知，員工如能先接到通知，工作效率一定比較高;
(4)讓員工參與同他們切身利益有關的計劃和決策;
(5)信任員工，贏得他們的忠誠信任;
(6)實地接觸員工，瞭解他們的愛好、習慣和敏感的事物，對他們的認識就是你的資本;
(7)聆聽下屬的建議，他們也有好主意;
(8)如果有人舉止怪異，應該追查;
(9)儘可能委婉地讓大家知道你的想法，沒有人喜歡被矇在鼓裏;
(10)解釋“爲什麼”要做某事，如此員工會把事情做得更好;
(11)萬一你犯了錯誤，立刻承認，並且表示歉意，如果你推卸責任，責怪旁人，別人一定會瞧不起你;
(12)告知員工他所擔負職務的重要性，讓他們有安全感;
(13)提出建設性的批評，批評要有理由，並找出批評的方法;
(14)在責備某人之前，先指出他的優點，表示你只是希望能幫助他;
(15)以身作則，樹立好榜樣;
(16)言行一致，不要讓員工弄不清到底應該做什麼;
(17)把握住每一個機會，表現你以員工爲驕傲，這樣能使他們發揮最大的潛力;
(18)假如有人發牢騷，需趕緊找出他們不滿之處;
(19)盡最大可能，安撫不滿的情緒，否則所有的人都會受到波及;
(20)制定長、短期目標，以便讓人們據以衡量自己的進步。
哪種員工不適合提升爲管理層
沒有企業組織觀念，沒有做人原則，個人意見第一，不能執行公司制定的運營計劃的人。
沒有效益原則，只想自己不想企業，不能對上級和下級不能正確地進行有效的溝通，個人利益至上的人
不能主動承擔企業的重大任務的完成的工作人員，只求其權，不謀其事的人。
貪圖小利、公私不分，利用公司資源滿足他人的需要，損壞公司利益的人。
在企業內、外惡意串通，搞小團隊對抗企業行爲的人。
製造內部矛盾，利用內部矛盾，製造事端，當面一套、背後一套、蠻上欺下，見人說人話、見鬼說鬼話，兩面討好的人。
做事沒有計劃，沒有目標、沒有主動工作的熱情，不會處理工作中存在問題的人。
做事不講原則，隨意性強，不能按時按量完成企業所分配任務。
遇事不冷靜，情緒化嚴重，在給企業造成損失時不能自檢並且千方百計開脫自己責任的人。
不懂管理、不學管理、不懂團隊工作的人。
管理問題員工的方法
對付問題員工，最有力的手段就是採用毫不姑息的政策。
不過，這樣的政策必須包含能始終如一地、果斷地糾正員工的不恰當行爲的具體解決方案。這樣的解決方案具體包括風氣、老闆、合作、方式等四個方面總共15種方法。
工作拖沓的員工、不肯配合的員工、不肯與別人分享信息的員工、愛吹毛求疵的團隊成員、習慣性地動作慢幾拍的員工、抱怨起來沒完沒了的員工、喜歡在工作中欺壓別人的員工，等等，這些都是任何有人的組織就會出現的問題員工。
要有效管理麻煩的員工，就需要採取毫不姑息政策—一種包含了可以公平地用於一切人身上的規則的行動計劃。毫不姑息政策就像是道德指南針，如果你忽視它的指向，你就會迷路。
以下建議會讓你更有信心地勇敢面對問題員工，使你更有效地管理他們，而不用再擔心某個問題員工又來破壞你的工作。
防止問題員工的行爲影響辦公室風氣
1、找出沒有成效的壞工作習慣。凱西(Kathy)在一家中型公司裏管理着一羣從事支持性工作的員工，卻被一個目中無人的祕書搞得束手無策。這位祕書自己規定工作時間。她總是上午8:30時上班，比公司的正常上班時間晚半個小時。
然後下午5:30時下班，比正常打卡下班時間晚半個小時。更糟的是，這個女人總是把最後一個小時用在到處拉家常上。凱西再三要求她在完成工作之後，按正常時間下班。但是她完全忽視這些要求，繼續“閒聊”到她自己規定的下班時間。
接下來的情況變得更糟糕，其他員工也開始跟着這個祕書有樣學樣。凱西想要解僱她，但是這個祕書的工作效果本身又沒有什麼可以指責的地方，就沒有這麼做。因爲這個祕書的工資是按小時計薪的。
而她很明顯地在下班時間之後那半小時都是在故意拖時間，公司是不必支付她那部分時間的工資的。畢竟，公司並沒有強迫她一定要把時間延長到下班之後。所以，即使對於凱西來講，這個祕書的聊天也是免費的。
然後，凱西開始做詳細的記錄，解釋工作時間和該祕書的工資之間的差異，以防這個不肯合作的祕書到時投訴。
這個故事的道德意義何在?立刻糾正了沒有成效的壞工作習慣，而且永遠不允許員工任意修改公司的規章制度。
2、一起想出解決方法。員工如果能夠在制定某項政策的時候加入自己的意見，他們就會擁護這項政策。如果你不管辦公室裏的那些搗亂的人，採用自上而下的方式強制性推行某項政策，那麼你等於給自己惹下了長久的麻煩，或者是使已有的問題變得更糟糕。
從一開始，在你動手草擬糾正不當行爲的計劃之前，就應該先聽取員工的意見。當然，這麼做有可能會讓你聽到激動不已的一些建議，也有可能給你帶來沉重的打擊，使你放棄。但是扮演獨_裁者的角色是不可能使員工的行爲按照你所希望的那樣去改正的。
在《沉靜領導六步法》(Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work)一書中，作者洛克(David Rock)指出：“當情況不佳的時候，讓員工討論得出自己的看法。這樣做會讓每個人覺得更加輕鬆，而且更有可能得出每個人想要的結果：學習和改正不當行爲，防止下次再犯同樣的錯誤。”
問問你手下的那些懶鬼們，關於讓員工準時上班有什麼好的建議，以及他們能夠爲此做些什麼，你就能推動他們去思考，並使用對所有人都更有利的`方式工作。
3、行動計劃要堅持到底。糾正員工不當行爲的計劃如果不執行，或者執行得很糟糕，那麼就幾乎等於一場空想。因此一旦你和你的員工一起起草了行爲糾正計劃，就應該從戰略高度去監控其執行的情況。
最好的方式就是採用跟進會談。面對面地交談是最好的辦法。這些跟進會談傳達一個信息，就是這個行動計劃對你來說很重要，你希望看到它起作用，只許成功，不許失敗。
如果出現危機，儘量每週安排一次會談。然後隨着員工的進步情況，逐漸減少會談的頻繁程度。會談要儘量簡短扼要，目標明確：要求員工在新戰略的基礎上不斷更新。爲了確保員工一定能參加這些會談，必要時可以考慮把這些會談安排在喝咖啡的休息時間或午餐時間。
