如何防止員工跳槽，許多HR是不願意看到能力強的員工跳槽的，導致員工跳槽的原因是非常多的，而HR想要防範員工跳槽，就需要了解員工跳槽的原因。下面是如何防止員工跳槽的方法！
如何防止員工跳槽1
學習過《扁鵲見蔡桓公》一文的人都知道，最高明的醫術不是起死回生，而是防患於未然。
企業的員工管理也是一樣的道理，如果要等到員工主動提出離職了，才知道挽留，一定是企業的人才機制除了很大問題，這時即時能夠補救，但對企業與員工之間的關係一定造成了難以彌合的裂痕。
因此，最好的留人方法，一定是構建一個公平合理的用人機制。
人是資本，知識是財富；人是知識的載體，知識是人的內涵；知識是企業無形的財富，人是企業無法估量的資本。
通用汽車公司前大名鼎鼎的總經理艾爾弗雷德斯隆曾說過：“把我的資產拿去吧――但請把我的公司的人留給我，五年後，我將使你拿去的一切失之復得。
由此可見人的重要性和不可替代性，同時也表明，對人員“調動引發的企業危機的管理，其實就是對人的管理。
（一）要重視給員工的待遇
1、公平
（1）按勞分配
有許多人員都是因爲企業所付出的薪金不合理“調動的，“同工不同酬，不同工同酬。按勞分配作爲社會主義制度的分配原則，體現的是一種公平、公正的分配方法，用在企業再合適不過。
在漢高公司，員工的工資都是依據他的工作表現而定，論功行賞。漢高認爲，一個公平的薪酬制度是評價人員的先決條件，工作表現和所得的報酬是成正比的，工資差異十分有必要。
在實行金錢鼓勵的同時，漢高公司還根據員工工作的具體表現提供各種福利，如員工住宅、膳食補助金、聖誕節獎金、信用磁卡等等。實踐充分證明，合理的薪金分配是調動員工積極性、留住員工的關鍵。
（2）企業利益（利潤）要合理分割
世界上知名的大公司大都已實行利潤分割，儘管它的形式（如股份制）只是爲少數股東的利潤。我國的國企到現在纔開始對廠長、經理們進行股票期權激勵，因爲太晚的緣故，許多規模化的民營企業接連失敗。
巨人集團老總史玉柱坦言：“巨人雖說是股份制，但我一人的股份就佔了90%以上……許多副總不堪忍受，相繼離開了公司……。“巨人倒下了，他留給我們許多啓示，其中就有一條：在利益問題上要共享。
聯想集團在一次股權改革時，將中科院送的35%股份又一分爲三：其中的35%分配給了公司創業時期有特殊貢獻的員工，20%以時間爲限分配給了1984年以後較早進入公司的員工，45%根據做出貢獻的大小分配給以後有特殊貢獻的員工。
不但照顧了老同志，兼顧了企業未來的發展，更重要的是，留住了“聯想的高水平人員。
人是企業發展的源動力，合理的利益（利潤）分割可以提高他們的工作熱情和積極性。
（3）唯纔是用
創建日本技研工業公司的田宗一郎從沒想過讓他的兒子接手他的事業，他有他的經營哲學：“家庭歸家庭，事業歸事業。
自感需要讓賢，於是他在創業25年後，把事業交給了河島喜好。此間爲了讓賢，他甚至用眼淚去勸說任該公司常務董事的弟弟一起退休。
松下幸之助起用山下俊彥也是一個很好的例子，山下俊彥原是一名普通僱員，具有出色的才能，對公司內部因循守舊等弊端看得很準，又銳意改革。
松下幸之助發現了他的才幹，認爲他是松下家庭中找不到的傑出人員，於是，他不計門戶出身，力排衆議，破格起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經理後，亦頗有松下幸之助遺風。
在他當總經理的第二年，松下公司的經營狀況由原來的“守勢經營迅速變爲積極進攻的狀態。1983年，松下公司的利潤總額達到1891.1億日元，比山下俊彥剛上任的1977年利潤976.8億日元幾乎增加了一倍。
2、建立激勵機制
（1）支付高薪，激發員工的工作熱情
一個良好的公司，員工的工資較高。給企業員工支付高工資是經營者的職責，也就是說，讓員工們生活得更幸福，是穩定員工的基礎。
成功的公司付的酬金，在其所在的產業部門中往往屬於最高水平，這並非由於經營上的成功而使他們有能力支付高薪，而是因爲他們認識到提供最高的報酬是吸引員工的一種有效的方法。
英國的穆勒傢俱公司集團（MFI）在這方面做的是較成功的。該集團老闆德里克}39;亨特早就認識到，很多人不是能用更多的錢所能驅使的，他們認爲個人自我價值的實現比物質報酬更爲重要，MFI除支付員工高薪外。
所有員工，包括清潔工和推銷員，都被納入一項部門獎勵計劃，每個星期一上午公佈一週的盈虧賬目，這種做法提升了員工們強烈的工作興趣，MFI從默默無聞的小公司發展到在全國擁有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年營業額達3億英鎊之多。
（2）細分晉升等級、晉升架構
企業薪資制度的不合理是造成員工“調動的原因之一，但並不是一定要全員加薪纔有誘惑力。
美國密歇根大學工商管理學院教授戴爾}39;沃爾克說：“人們往往以爲是金錢，其實並非如此。僱員在一段時間內會關注薪水，但僱員如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不可能留住他們的。
有許多員工都因爲看不到晉升機會才離開的，於是細分晉升等級、晉升架構就顯得尤爲迫切重要，這樣做的最大好處就是他們不必等着有管理位置的空缺就可以升職。
例如美國哈尼根公司銷售部的鮑爾，因他工作認真，一度受到老闆及同事的好評。
在他內心深處，一直渴望得到晉升，可惜的是，公司上下沒有空缺的職位，鮑爾的老闆得知這個情況，重組工作人員，讓鮑爾擔任了一項他需要幾個月才能完成的特殊任務。
（3）給予員工的利益，應遞增而不能遞減
不管出於任何理由降低員工已經達到的利益水平，都會使企業領導者威信失盡，造成其他惡果。
美國瑪麗凱公司總裁瑪麗凱早年受僱的一家公司，有一次在某州重新修訂佣金的會議上，老闆面對近50位銷售經理，宣佈從今以後他們從公司所得的2%抽成將減成1%。
另外1%用禮物取代，像時鐘、收音機和錄音機等，並強調，他們吸收訓練的人越多，就可以得到越多的寶貴禮物，這時一位銷售經理站起來極度憤慨地說：“你怎麼敢這樣對我們？
你可知道，即使是你原來給我們的2%也不夠，你把我們的抽成減半，然後送給我們這些不值錢的東西，你當我們是白癡不成？說完，就氣沖沖地離開了辦公室，其他的銷售人員也跟他離去，50個人全部走得精光。
老闆不得不提前飛回總公司，週末他重訂了銷售佣金的辦法，又恢復到原先的2%的抽成辦法，得到了另一個區到會人員的熱烈贊同。然而，該公司那個州的銷售主力（50個人）沒有一個再回頭。
（二）爲員工提供優良的工作環境
一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。
漢高公司是一個化工企業，爲了提高員工的工作環境質量，專門爲員工提供經過空調的清新空氣，還有淋浴室，並且每天中午還爲全體員工供應一頓豐富的午餐；
爲了讓員工有安全感，建立了一大批高度保證安全的標準設施，專門部門負責，如醫務部、工廠警衛等，公司還經常檢查各種安全設施，日夜測量環境污染、水質問題、噪聲等。
每年免費爲員工檢查一次身體，所有的這些措施，都爲公司的穩定發展起到了側面推動作用。
（三）爲員工提供充分的發展空間和表現機會
1、爲員工提供充分的發展空間
不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果幹的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該爲他提供發展的空間和展示其才能的機會。
比如鼓勵其下海，爲他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。
2、不能越俎代庖
有不少企業領導者能力較強，一個人可以做幾個人的工作。企業領導要部下擔當一定的職責，就要授予他相應的權力，敢不敢放權，是衡量一個領導用人藝術高低的重要標誌。
如果領導者事必躬親，不放權或放權之後又常常橫加干預，指手劃腳，必然會造成管理混亂，另一方面，部下因未獲得必要的信任，工作會失去積極性。
皮爾}卡丹用人頗具眼光。譬如在北京籌建馬克西姆餐廳時，他派了兩名全權代表，這兩名代表各具特點，各有千秋。
爲了表示充分信任他們，卡丹規定，凡事經兩人同時簽字後，即與卡丹本人簽字具有同等效力。事實證明，卡丹的做法是正確的，這兩個配合默契，成績出色。
（四）建立嚴格的管理制度，樹立現代營銷觀念，是保證企業員工穩定的根本
1、經營者要有“全員經營理念
記得三株總裁吳炳新在其15大失誤總結中曾說：“許多基層部門揮霍無度，向總部套取大量廣告費，吃回扣……。
一方面說明員工素質低，另一方面恐怕就是：“企業是你老總的，不是我們員工的理念在作祟。治標要治本。三株的基層員工爲什麼會有這種想法？企業在這裏又充當什麼角色？
“世界500強普遍奉行“全員經營理念，他們認爲公司的所有員工都是經營者，“我是大老闆，我的員工是小老闆。人員在這種“有福同享，有難同當的企業裏上班，做事也會賣力，更不會整天都去想怎麼跳槽。
2、專人管理人力資源
企業發展在於人，對人力資源的管理是企業各管理環節中最重要的一環，大凡成功的公司或大的公司都會在內部設立人力資源部，並派專人管理、對人力資源進行專門監控，爲企業發展提供人的動力。
3、要有一位得力的“老闆
“老闆是否得力，直接影響着某些有才能的員工的工作情緒，是表現良好的員工離開的誘因。
太陽投資公司人力資源部主管瑪麗斯蒂爾說：“我們沒有完全意識到保留老一幫管理人員的`影響，他們對公司的貢獻很小，幾乎不知道如何發展、如何輔導新進來的員工，並調動他們的積極性。
因而，他們有可能是引起工作表現良好的僱員離開公司的原因之一。爲此，太陽公司正在逐漸地把他們調入非管理的拿提成的工作。這類工作，可將較差的工作表現表露無遺，而且他們只能得到與之相應的“補償。
企業一定要有一位得力的“老闆，這些老闆也應有一些得力的“小老闆，因爲它是抑制員工流失、引發企業危機的重要因素之一。
4、發現員工準備跳槽並有可能帶走公司機密時，應有一套好的對策，以免公司遭受嚴重損失
美國國際管理顧問公司老闆麥科馬克，有一次發現一個高級職員準備跳槽，並且計劃帶走一些客戶、檔案以及由他經手的機密情報。
麥科馬克花了兩個星期左右的時間保護自己，然後派他到底特律出差一天，在這一天裏，公司把所有的鎖統統換新，拿走了他的檔案及記錄，他回來後，公司便馬上請他走人，麥克馬克的智慧使公司免受了一次“劫難。
5、採取措施，防止競爭對手挖“牆角
前面說過，人有五種需要。企業只要滿足員工這五種需要，不給競爭對手可趁之機，就可以保全自己的員工，消除可能由人員流失引發危機的隱患。
6、約束離職人員的某些行爲
在國外，員工離職後的行爲經常受到《合同法》、《僱傭法》等一系列法律的制約，而且同行之間也有一些不成文的行規，如經理人跳槽後，一定年限內不能經營同一行業等。
同時，原單位還會對經理人在這段時間內的損失做一些補償。這種做法很值得我們借鑑。
（五）企業要切實推行“人本管理
企業是由人組成的，不論是經營還是管理都要以人爲本。
美籍華裔科學家、企業家王安在美國波士頓創辦了一家馳名世界的“王安電腦公司，經過40多年的艱苦奮鬥，現在已擁有3萬多名員工，投資時的600美元已擴大爲30多億美元，並使他擁有了榮譽、地位，還有16億美元的鉅額資產。
在管理人力資源方面，他認爲公司是人組成的，能不能把每個員工的積極性發揮出來，關係到公司的興衰成敗。
在具體工作中，他根據員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要，實行不同的管理方式：他把設計和研製產品的工程師和科學家看成公司的靈魂，並給他們特殊的禮遇以示尊重，甚至在用詞上都特別講究，不用“僱傭之類的詞；
對一個有創造性的技術人員，即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點，或是驕橫自負，或是相互對立，王安都會和他們搞好關係，使他們明白公司最瞭解和懂得他們的貢獻。這種做法調動了員工的積極性，王安公司也獲得了許多優異的成績。
1、要充分信賴下屬
信賴是力量的源泉，是留住人員工的基礎，是企業發展的保證。神谷正太郎原本任職於美國通用汽車公司，日本豐田汽車公司創始人豐田喜一郎看中了他在銷售方面的奇才。
力邀他來豐田公司擔任汽車銷售的重任，神谷正太郎深受感動，放棄了“通用高於“豐田4/5的優厚待遇，到“豐田銷售部就職，由於豐田喜一郎對他無比信賴，神谷正太郎竭盡全力投入到汽車銷售中。
豐田喜一郎去世後，他又爲報答豐田家族，推舉其長子豐田章一郎學習銷售業務，對待章一郎就象對待自己的兒子，言傳身教，身體力行，既關懷備至，又嚴格要求，在神谷的悉心培養下，章一郎很快由豐田公司的副社長晉升爲社長。
2、熱愛員工
熱愛自己的員工是經營者之本。一個優秀的企業家，只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之後，纔有可能與職工們產生內心的共鳴，事業才能發展。
土光敏夫使東芝企業獲得成功的祕訣就是“熱愛員工，他在70多歲高齡時，走遍了東芝在全國的各公司、企業，有時甚至乘夜間火車親臨企業現場視察，即使是星期天，他也會到工廠轉轉，與保衛人員和值班人員親切交談，和職工建立了深厚的感情。
他曾經說過，“我非常喜歡和我的職工交往，無論哪種人，我都喜歡和他交談，因爲從中我可能聽到許多創造性的語言，獲得巨大收益。
有一次，他在前往東芝姬路工廠途中，遇上了傾盆大雨，他趕到工廠，不用雨傘和站在雨中的職工們談話，激勵他們，並反覆地講述“人是最寶貴的道理。
職工們很感動，他們把土光敏夫圍住，認真傾聽他的每一句話。講完話，土光敏夫的身上早已溼透，當他要乘車離去時，激動的女工們一下子把他的車圍住，她們一邊拍車窗一邊高喊：“社長，當心別感冒！保重好身體！更好地工作。
你放心吧，我們一定拼命工作！面對這一切，土光敏夫熱淚滿面，在今後的工作中，更加熱愛自己的員工了。
3、善於傾聽員工的意見或建議
瑪麗凱的工作作風，給我們提供了一個很好的範例。在她的公司裏，不論員工有什麼委屈、困難，都可以直接找她申訴、反映，她一定抽空接見，並認真傾聽他們的談話，幫助他們解決問題，她曾接受並採納了許多員工的建議。
這一做法使員工的積極性和聰明才智得到了極大的發揮，原本平平常常的員工在她的幫助下也脫穎而出，嶄露頭角，成了瑪麗凱手下得力的人員。
日本索尼公司總裁森田一直都與同事保持着密切的協作關係和往來。森田幾乎每天都要與手下的職員共進晚餐，並且經常聊到深夜。
有一天，他看到一位青年面帶愁容，很不開心，便勸他把心裏的話說出來。幾杯酒下肚，這位青年終於開口：“到索尼之前，我認爲這是一家絕妙無比的公司，一個我願意爲之出力的企業。
但事實上像我這樣的低級僱員只能服務於本處的頭頭。他代表着索尼，但他是笨蛋，而我所做的一切都得通過他。我感到很失望。一席話猶如警鐘在森田耳邊敲響，他意識到公司裏許多僱員都可能存在這樣的想法。
於是，他在公司內辦了一張週報，用廣告形式把空缺的位置刊出來，使職工可以找到一個他認爲能夠勝任的工作，使他的能力、積極性可以得到充分的發揮。
但是真正象森田這樣想的太少，這樣做的更少。
4、理解員工
理解是人天生就具有的一種慾望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。
前面說過王安很懂得用人之道。有一次，一個研究對數計算器的工程師告訴王安，公司的工作計劃同他在幾個月前達成的夏季度假租房協議有很大的衝突。
王安聽後當即表示，如果因爲對數計算器打亂了他個人的計劃，他可用自己的別墅去度假。
這種做法使這位工程師倍受感動，爲了研究課題項目，他不僅沒有去別墅，反倒搭上了自己的整個假期。
5、關心員工
人最大的願望是自己能得到真誠的關心和重視。如果企業家能真誠關心員工，便可以達到使員工願爲自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。關心員工要從兩方面入手，一是關心員工的家庭，一是關心員工本身。
（1）關心員工的家庭
瑪麗凱深深懂得，家庭是員工的支柱，是後備力量。1983年，她得知公司一機械師的兄弟患了致命的癌症，就給他寫了一封信，並附了一首詩，在信中鼓勵他振作起來，勇敢面對死神。
瑪麗凱的做法令這個機械師及家人非常感動，這位機械師曾說，“我的家庭是我的後盾，總裁這麼關心我的家人，我一定全身心投入工作，以此對總裁表示感謝。
（2）關心員工本身
阿瑟利維爲了研製閉路電視，錄用了一位頗有幹勁的青年人比爾，比爾一上任便一頭鑽進了實驗室，整整幹了一星期，在工作最緊張的時候，比爾一連40多個小時沒有離開過實驗室，連吃東西都是請人送進去的。
工作告一段落後，比爾在牀上睡了一天一夜，當他醒來時，一眼就看到利維坐在他的牀邊。
利維拉着比爾的手，感動地說：“我寧願不做這種生意，也不能賠上你這條命，搞研究的人少有長壽者，但我希望你能節制，你的心意我領了，就是研究不成功，我也不會怪你的。
僅此一番話，使比爾的心理髮生了極大的變化，他不再只爲工資，爲個人吃飯而工作了，而是把研製新產品當成了他和利維的共同事業。不到半年的時間，閉路電視便研製成功，爲利維公司的進一步發展開闢了廣闊的前景。
美國斯凱特朗電子電視公司總裁阿瑟利維創業初期，在資金嚴重不足的情況下，爲了研究一種新的顯像管，僱用了國內首屈一指的著名物理學家、電子掃描管的發現人羅森博士。
羅森博士非常賞識利維，認爲他有遠見，工作有魄力，尤其是對他平常體貼關懷學者的作風更爲欣賞。這源於羅森自己的一次親身經歷。羅森雖爲堂堂物理學家，卻很怕黑夜、打雷。
有一天夜裏，風聲大作，雷雨交加，房屋停電，到處漆黑一片。嚇得直髮抖的羅森在牀上縮成一團，利維冒雨跑進羅森博士的居室將他抱住，並小聲安慰他。雷雨一夜未停，利維也陪他整整一夜。
從發生這件事起，在利維需要他的時候，不管條件有多艱苦，羅林都會主動跑去爲他效力。
由此可見，激發員工的幹勁，建立好的人緣關係並不需要特意花費很大力氣，也不一定要花大量金錢、給予優厚待遇，真誠的關懷可以使員工真誠地服從你的領導，心甘情願爲你拼命工作。“士爲知己者死說的就是這個道理。
6、要注意對待犯錯誤員工的態度
日本電機公司對待犯錯誤員工的方法是“引而不發，將功抵過，功過抵消。有一次，情報科長因提供了錯誤的市場信息，致使企業領導做出錯誤決策，使企業蒙受了重大的經濟損失。
總經理想：情報科長可能是“好馬失蹄，一時大意而判斷錯誤，如果把他撤掉會毀掉一個人員，於是就找來情報科長並告訴他，要對這次錯誤作處理，但沒有說具體怎樣處理。
在今後的一段時間裏，情報科長爲挽回因自己的錯誤而造成的損失，一直兢兢業業的工作，爲企業決策做了很多重要的貢獻。
總經理覺得，情報科長對自己的職務是很稱職的，上次出現的錯誤，只是個意外。
他再次把情報科長叫過來，明確地告訴他，他的貢獻很大，本應給予嘉獎，但因前次的問題還未做處理，故將功抵過，既不嘉獎，也不處分。情報科長及其他員工對總經理的處理方法都感到很滿意。
對待犯錯誤的員工要採取合適的方法，不能魯莽，更不能草率，以免給企業造成不應有的損失。
7、不要輕易否定員工的才幹
不要因爲員工年齡及學歷上的不同，而造成態度及價值上的差異，應該根據員工的處事態度、行動力、知識、技能等，以及適應性如何來做升遷的標準。也不要因爲員工的適應性較差，而在短時間內對他的工作能力加以否定。
人員“調動引發的危機有很多，由於企業經營手段、經營策略等的不同，管理其的方法也不盡相同。
但有一點是相同的，那就是：企業在抑制人員“調動及管理由其引發的危機時，要尊重員工，以人爲本，對危機有自己的認識、獨到的見解和靈活的處理方法。
如何防止員工跳槽2
1、建立科學、合理、有競爭力的薪資體系
追求高薪是引起員工跳槽的主要原因之一。世紀聯融企業諮詢公司對全國的大型企業和集團公司的一項人力資源管理調查研究表明，許多員工都會認爲公司給自己的報酬低於自己的實際付出——儘管實際並非一定如此。
特別是員工在進入企業工作了一段時間之後，逐漸會對現有薪酬水平不滿，想得到進一步的提升。
爲了追求理想的薪酬，許多員工在原有的企業實現不了自己的願望的情況下，就會轉向企業的外部尋找機會。
一旦時機成熟，員工此時的跳槽就成爲必然的事情了。何況現在市場的競爭非常激烈，一些企業爲找到急需的人才，會開出高價聘請人才。
此外，外部企業以高薪爲誘惑，委託獵頭公司向自己的競爭對手定向挖角，也會使企業的員工產生跳槽的想法和行動。
2、建立合理的福利體系
要想留住員工，企業還要重視自身的福利體系。要知道，企業的福利也會對員工是否願意繼續留在企業工作產生重要的影響。
這裏的福利不僅包括“三險一金”的法定福利，還包括如：房貼、交通補貼、通信費、商業保險、各種津貼、帶薪休假、旅遊等非法定福利。
企業可以根據自己企業的特點、員工年齡和需求不同，進行有差異的非法定福利的`設計。例如，某IT企業對其研發人員規定，在完成某一項目後，參加項目的研發人員可以享受一週的帶薪休假。
對於夜以繼日、連續加班加點完成項目的研發人員而言，一方面休假後員工又以飽滿的熱情投入新的項目中去，另一方面研發人員也因爲該企業這一特殊的福利而增加了對企業的忠誠度。
3、對員工進行職業生涯規劃、提供職業發展機會
許多企業沒有意識到員工職業生涯規劃的重要性。實際上，對員工進行職業生涯規劃，對留住員工、防止員工跳槽可以起到積極的作用。
職業生涯規劃是指企業和員工一起就員工的未來職業發展方向、發展目標做出計劃安排並幫助員工逐步實現這一計劃安排的過程。
世紀聯融企業諮詢公司的調查表明：進行了職業生涯規劃的企業，其員工對企業的忠誠度比未進行職業生涯規劃的企業員工忠誠度提高了2.2倍。
員工會因爲企業爲其提供專業的職業生涯規劃幫助而對企業產生認同感，認爲企業非常關心自己的發展，並且如果自己留在企業工作，自己會沿着一條目標明確、清晰的職業發展道路而不斷去努力，企業會提供相應的職業機會
從而在企業在幫助下，最終實現自己的理想。這樣，員工跳槽的可能性會大大降低。
4、提供相應的教育和培訓機會
員工跳槽的另外一個重要原因是在原有企業得不到有關的教育和培訓的機會。本文開始的案例中的小張之所以跳槽的一個原因就是在A企業沒有得到任何學習和培訓的機會。
現代企業的員工逐漸認識到，在這樣一個競爭激烈的社會中，如果不學習，不掌握最新的專業知識和技能，很快就會被社會淘汰。
所以企業應儘可能多的爲員工提供一些教育和培訓的機會，對一些智力、知識密集型企業如IT、教育、生物、醫藥、諮詢、設計院等企業尤其如此。
這樣不僅增加了員工對企業的認同感和歸屬感，同時和員工職業相關教育和培訓也會提升員工的素質和能力，提高員工的工作效率和工作質量，爲企業創造更大的效益。
5、貫徹企業的戰略目標，使員工認同企業的發展目標
在企業內部貫徹企業的戰略目標，使員工能夠對企業的發展目標、實施策略都有一個清晰的瞭解，有助於增加員工對企業的發展目標的認同，使全體員工形成共識，團結協作，共同爲實現企業的目標而努力。
這樣會避免一些員工因爲看不清企業的發展目標和發展方向，不理解企業的政策和策略，對企業產生不認同而跳槽。
當然企業也應避免制定戰略目標的短期化、功利化和市場定位的錯誤而使員工對企業失去信心而離開。
此外，不少企業通過員工持股、知識產權入股等形式，對企業進行改制，使員工的利益和企業的效益聯繫在一起，增加員工的責任感和主人翁意識。
這種體制上的變革使員工和企業更加緊密的聯繫在一起，員工會更加努力地爲“自己”的企業工作，這種方法等於爲員工打造了一副“金手銬”，同樣可以防止員工的跳槽。
