聰明的領導如何給下屬安排工作，任務不可以胡亂地安排，倘若張冠李戴，如何以最簡單易懂、最容易執行的方式下達指令，並且準確可靠，是需要方法的，以下分享聰明的領導如何給下屬安排工作。
一、管理不是直接給指令或者建議，而是多啓發多問詢，用提問代替責問，把主動權交到員工手上。
好的問題纔會帶來好的答案；一位領導者想要問出好的問題，需要注意三個步驟、
1、用開放式問題啓發，提出各種可能性。
2、用封閉式問題、概率思維，弱化問題的複雜性和模糊性，提升效率。
3、用追問看本質，持續迭代，直至最後徹底解決問題。
管理者需要的是幫助員工建立“自己的目標”這種意識，即“目標感”。
如果整體方案是以員工爲主導設計出來的，那麼他對實施過程中可能出現的問題一定有所思考，至少有相應的心理準備。
在這種情況下應對問題和挑戰，員工的主動性和積極性自然與被管理者指導時存在着天壤之別。
如果對員工提出的問題進行歸類劃分，很多人的問題其實都源自目標不清晰。管理者要做的，就是把員工的專注點從問題轉到清晰的目標上。
但是如何處理這種轉變過程，我們一定要慎之又慎，總的原則是爲他們梳理目標，而不是爲他們建立目標。其中涉及三個關鍵性問題、
1、“你的目標是什麼？”
2、“計劃什麼時候實現？”
3、“實現目標的標誌是什麼？”
通過這三個問題，管理者可以把一名員工對任務的認知和理解量化、具象化，並用一個很清晰的抓手（實現標誌）督促員工積極完成。
管理者引導的重點應該是梳理目標，圍繞目標啓發員工主動思考，使他們沉浸其中去調動內心對目標真正的渴望。比如、
1、“你真的想要那個目標嗎？”
2、“能不能告訴我目標的具體內容？”
3、 “目前的狀況怎樣？”
4、“你都做了些什麼去實現目標？”
5、“是什麼原因讓你不能實現目標？”
6、“和你有關的原因有哪些？”
7、“你都試着採取過哪些行動？”
8、“都有誰與此相關？他們分別是什麼態度？”
9、 “爲改變目前的情況，你能做些什麼？”
10、“可供選擇的'方法有哪些？”
11、“你曾經見過或聽說過別人有哪些做法？”
12、“你認爲哪一種選擇是最有可能成功的？”
13、“這些選擇的優缺點是什麼？”
14、“你覺得采取行動的可能性，井打分。”
15、“調整哪個指標，可以提高行動的可能性？”
16、“下一步是什麼？”
17、“什麼時候是你採取下一步行動的最好時機？”
18、“你需要什麼支持？”
19、“你何時需要支持，以及如何獲得支持？”
“問，你就會得到答案。”但是如果你問的是更好的問題，你得到的答案也會更好，這是所有取得重大成功人士的共同特點。
比爾·蓋茨問的問題不是“怎麼樣才能打造世界上最棒的軟件”，他問的是“我怎麼樣才能創造出一套操作系統控制所有的計算機”。
這兩個問題的區別就決定了微軟不但成爲最成功的軟件公司，還成了主導計算機世界的力量——目前仍然控制着全球90%的個人計算機市場。
不過比爾·蓋茨沒有掌握網絡，因爲他把專注點放在了計算機上面。
但是創辦谷歌搜索的兩個男孩拉里·佩奇和索傑·布林問的是、“我們如何組織安排全世界的信息，讓信息隨手可得、隨時可用？”
結果他們專注於一個更加強大的力量，這個力量深度影響了科技、生活、商業。
你問的問題層次越高，更高層次的回報纔會隨之而來。要得到結果，你不能只問一次，你必須變得非常
執迷於給這個問題尋找偉大的答案（很多個答案）。
二、差的團隊，leader帶着做；中等團隊，leader輔助着做；優秀團隊，leader協調着做。
賦予員工更高期待，同時不死摳每一個細節，他們反而能交出更滿意的答卷。領導者所犯的錯誤在於他們管得太多。經理插手型管理是錯誤的管理。
人們進行經理插手型管理以緩和對組織表現的焦慮、隨時指引和控制他人的行爲會令他們感覺更好一些——從本質上講，這種管理方式顯露出他們的不安全感。這樣做會使喜歡插手下屬工作的經理產生掌控（或有效）的錯覺。
出現這種情況的另外一種原因在於缺乏對員工能力的信任——喜歡插手下屬工作的經理不信任同事能成功地完成一項任務或承擔一份責任，即便同事說自己可以。
假設你有一支專門的團隊——有幾個人負責扛皮筏，有幾個人帶着所有食物和設備，還有幾個輕裝上陣的飛毛腿可以充當偵察員。
第一條可能的路線是直接往上越過山脊到達營地；第二條路沒那麼費力，但耗時更長，要經過水路；第三條路是沿着之字形緩坡向上攀登，更緩慢、更穩妥，也易於把控。你會爲團隊選擇哪一條路呢？
答案是，一條也不選。
既然不存在唯一的選擇，那爲什麼還要強迫所有人都走同一條路呢？
輕裝上陣的偵察員應該走第一條陡峭路線，迅速到達目的地，探明最佳的紮營地點，確保附近水源充足、地面平坦，適宜安營紮寨，還能抵禦惡劣天氣；扛皮筏的隊員應該利用沿線的水路，漂浮到營地，到達時間可能稍晚一點兒，但能保存體力；團隊的腳力應該走較慢但最省力的路線。
作爲領導者，你的工作就是讓他們明白這一點。
你之所以選擇這羣人蔘加如此艱苦的越野旅行，大概率就是因爲你相信他們的判斷力，因爲他們明白自己要做的工作。
所以作爲一個領導者，確保每個人都能到達營地的最好方法，是告訴他們去哪裏，而不是告訴他們怎麼去那裏。給他們明確的座標，讓他們自己想辦法。
真正的創新並非源於自上而下的公告抑或是對任務的狹窄定義。真正的創新來自僱用專注於大局的創新者，他們可以在面對問題時自己思考並加以解決，不需要你一直牽着他們的手。
1、對自己的要求，朝令夕改
在職場中，你一定遇到過這種情況，領導安排給我們一項任務，本來自己已經整理好思路，工作已經完成一部分了，結果領導突然告訴我們計劃有變，大部分的工作都需要調整。
工作對於領導很可能是一句話的事情，但是下屬卻需要重新開始調整思路，想辦法完成工作。經過幾次以後，員工就不願意爲工作盡心，對領導也不再相信。
2、指令下達不清晰
很多領導習慣做甩手掌櫃，對於下屬下達指令，僅僅是簡單地交代幾句，沒有說清楚想要的.結果，也不告訴下屬中途遇到問題怎麼辦，最終在工作完成後，出現問題就是下屬能力不行。
遇到這種領導，下屬就要小心，凡事都要懂得請示，避免出現問題後領導甩鍋給自己。
3、單純安排工作，不解釋工作的意義
想要調動下屬的積極性，懂得領導藝術的領導都會跟下屬說明白此項工作的目的和意義，尤其是遇到工作繁瑣，需要不斷加班的時候，都會告訴下屬爲何工作繁忙，完成到什麼程度。
有時候，當下屬接受的信息是片面的，不清晰的，工作又過於繁瑣的時候，下屬就不願意出力，心存抱怨。
一、私事肥差，不輕信於人。
任何領導者都會有一些個人業務或“私務”，如施工項目，材料採購，費用報銷，接待活動等。這種事情難以交給一般下屬，但應該由更信任的人來完成，比如司機，祕書。
二、善於給員工戴高帽子。
一個稱職的領導者可能看起來威嚴但相處起來很親密。他們並沒有向下屬發出苛刻的命令，而是微笑着給你戴高帽，讓你對這項任務感到滿意。
例如、“老張，你是這個領域的專家。這個項目除了你之外，沒有人可以挑起大梁，你就帶着小石辛苦一趟啦。”然後轉身對小石說、“小石，你的任務是司機和祕書，照顧老張的生活”。領導是如此善解人意，老張哪還有拒絕之理。
聰明有水平的領導如何給下屬安排工作
三、恩中帶威，不容置疑。
領導者需要警惕下屬討價還價，當聰明的'領導者安排他的員工工作時，語調相對溫和，似乎在與你商量，實際上是沒有商量的餘地。往往這麼說、小譚，先把手頭的工作放在一邊，主辦方抱怨說這件事很着急，或者你去處理一下，別人我不放心，你是我信任的人，緊要時刻可以臨場應變先斬後奏。 “領導給你的左手戴了高帽子，右手賦予你一定的話語權。
四、成績爲你，責任爲我。
一項新任務，或者風險更高，下屬會害怕當中的困難。他們害怕的原因是怕完成不了，擔心要承擔責任。聰明的領導者可以因勢利導，消除員工的擔憂。往往這麼說、“小蔣，這件事交給你，你可以放心大膽地做，出了成績，我給你請功，出了問題，我幫你擔責。”既然領導都這麼說了，還有什麼好猶豫的呢。
五、瑣碎小事，鍛鍊新人。
沒什麼技術含量的瑣事小事，比如收發文件、會議安排、複印資料、端茶倒水、跑腿打雜等應交給新人去做。培養新人的目的有四個、
1、培養其溝通技巧；
2、磨鍊其心智；
3、熟悉相關業務流程；
4、考察人品和性格。
