策略性人力資源發展是從企業經營整體的角度來做一個有系統性和獨創性的規劃和探討，策略性人力資源管理一般是與公司的目標管理相結合，依據企業中長期目標做長期的策略思考與規劃。
主持人：人力資源全球化的快速發展對策略性人力資源會有些什麼樣的挑戰？
常昭鳴：策略性人力資源管理所要面對的衝擊有很多種，我這裏只談最重要的兩點。第一，地域的定位，許多的跨地區、跨國家的企業經常要面對的不同地區、不同國家的不同情況。我曾經負責飛利浦亞太地區的人力資源的管理，菲律賓的薪資水平肯定和日本會有不一樣，但他們薪資的結構可以一樣，我們就是要通過制度來把這些不同國家和地區的人力資源水平統一起來的。因此，管理的取向，應該從單一國家和地區的思路，轉化爲不同國家與地區之間的考量。第二，績效指針，是顧客的需求，從影響顧客需求的方面來考慮，包括質量以及準時的服務。這個指針也就是衡量所能創造的價值。
主持人：企業在做人力資源管理的時候會經常去考慮回饋，那麼在做整體的策略性的人力資源規劃的時候應該怎麼樣去考慮回饋的問題呢﹖
常昭鳴：物質面主要是從金錢、實惠的方面，但是精神面更重要，精神面不代表沒有真正實在的回饋，比如說個人的升遷、未來不同領域的工作機會，不斷的培訓。目前國內很多企業一旦發現人才，他就不放你，永遠在那個位置上，讓你在那裏三年五年。事實告訴我們，這樣去做的企業，效果不好。人才流動會更加合理，因爲員工知道他必須要去努力，要去發展，以後纔會有更多的發展機會，很多的外商是很注意這點的，在國內的企業一定要注意這點。
主持人：請你談談策略性人力資源管理在企業的成功應用情況？
常昭鳴：具體來講，人力資源發展要有中長期規劃，一個很重要的觀念是重視人，對每個員工的優勢、潛能、需求等要有明確的瞭解，這樣才能結合自己企業特點從整體上進行思考，以績效爲導向，協調運用好薪資、培訓、輪調等各項激勵要素。
我以前在飛利浦的時候，有一次跟老總提到給員工加薪的問題。老總問我：加薪是激勵的一個重要方面沒錯，雖然我們飛利浦的員工工資並不是行業內最高的，但你回憶一下近３年來，員工因爲表現突出迅速被提升的案例有沒有﹖多不多？我一回憶幾年的情況，我們公司在這方面的案例實在是太多了。我想這一點再加上公司有計劃的培訓體系，已經讓許多優秀員工留戀着飛利浦。從結果來說，我們實際上已經做到了根據企業需求對員工發展的整體規劃問題。
還比如在ＩＢＭ、惠浦等企業，他們努力爲員工創造最好的工作環境，這樣可以激發員工的創造性，這也是由他們這樣的企業特點所決定的。
主持人：對於國內人力資源管理普遍起步較低的企業來說，策略性管理有什麼意義？
常昭鳴：策略性人力資源管理是一個發展趨勢，中國的企業想壯大，與世界接軌，現在最緊急的一點是要導入策略性人力資源管理作法。
起步低並不是個大問題，策略性管理可以使不同產業、不同規模的企業都能有所提升。平均來說，國內企業在人力資源管理上跟飛利浦公司有大約１０年的差距，如果儘快實施策略性人力資源管理，早做策略思考，這個差距不用３到５年的時間就可能消除。
