一、下放決策權
由於三點原因管理者應該下放決策權：首先，知識員工具有較強的自主性，他們不僅不願受制於物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強調工作中的自我引導；其次，知識員工往往比管理者更加專業，他們對自己的工作比管理者掌握得更多，更有能力做出正確的決策；再次，下放決策權滿足了知識員工被組織委以重任的成就感需要，使他們對工作抱有更大的熱情。因此，管理者不應獨攬大權，阻礙知識員工發揮專長，否則不僅會扼殺知識員工的創意和才能，而且會扼殺知識員工的工作積極性。
然而，下放權利並非放任自流，也不是一切決策權都下放。按照決策內容的不同，我們將決策分爲：技術決策、管理決策和戰略決策。技術決策是關於工作本身的決策；管理決策是確保組織經營順利運轉的決策；戰略決策是確定組織發展方向的決策。一般來講，技術決策下放的程度可以高一些，而管理決策和戰略決策下放的程度應該低一些。
二、推行彈性工作制
由於知識員工具有自主性，他們不願受制於一些刻板的工作形式，如固定的工作時間和固定的工作場所，而更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。並且知識員工從事的是思維性的工作，固定的工作時間和工作場所可能會限制他們的創新能力。因此，組織應制定彈性工作制，在覈心工作時間與工作地點之外，允許知識員工調整自己的工作時間及地點以把個人需要和工作要求之間的矛盾降至最小。
事實上，現代信息技術的發展和辦公手段的完善也正爲彈性工作制的實施提供了有利條件。通過互聯網，員工可以隨時在家與公司聯絡，並傳輸信息和數據，公司管理者也可藉此向員工進行指導與幫助，從而避免管理失控現象發生。
三、工作富有挑戰性
與一般員工相比，知識員工更在意自身價值的實現，並強烈期望得到組織和社會的認可。他們並不滿足於被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，他們更熱衷於具有挑戰性的工作，把克服難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。
因此，要使工作富有挑戰性，除了下放決策權外，還可以通過工作輪換和工作豐富化來實現。
當知識員工覺得現有工作已不再具有挑戰性時，管理者就可以把他輪換到同一水平、技術相近的另一個更具挑戰性的崗位上去，這樣，由工作輪換所帶來的豐富的工作內容，就可以減少知識員工的枯燥感，使積極性得到增強。
工作豐富化是對工作內容和責任層次基本的改變，旨在向知識員工提供更具挑戰性的工作。工作豐富化是對工作責任的垂直深化。它使得知識員工在完成工作的過程中，有機會獲得一種成就感、認同感、責任感和自身發展。但在實施充實工作內容過程中，應遵從下列五個原則：
1.增加工作的責任和難度；
2.賦予知識員工更多的責任；
3.賦予知識員工自主權；
4.將有關工作業績及時反饋給知識員工；
5.對知識員工進行必要的培訓。
四、雙重職業途徑激勵法
在知識員工當中，一部分人希望通過努力晉升爲管理者；另一部分人卻只想在專業上獲得提升。因此，組織應該採用雙重職業途徑的方法，來滿足不同價值觀員工的需求，但必須使每個層次上的報酬都將是可比的。
微軟公司就是採用雙重職業途徑獲得成功的典型案例。爲了留住技術人才，微軟公司開始採取了將技術過硬的技術人員推到管理者崗位上的方法。但是這個方法對於那些只想呆在本專業最高位置而不願擔負管理責任的開發員、測試員和程序員來說是沒有多大吸引力的，這樣，職業管理問題就產生了。微軟解決這一問題的主要辦法就是在技術部門建立正規的技術升遷途徑，承認他們並給予他們相當於一般管理者的報酬。同時，爲了使不同的職業部門之間建立起某種可比性，微軟還在每個專業裏設立起“技術級別”。這些級別既反映了人們在公司的表現和基本技能，也反映了經驗閱歷。技術級別的升遷要經過高級管理層的審批，並與報酬直接掛鉤。
五、實現無縫溝通
溝通對於企業提高知識員工忠誠度具有重要的意義。首先，溝通能對知識員工起到激勵作用。管理層通過知識員工的業績反饋來強化知識員工的積極行爲，這就是強化激勵作用；管理層通過知識員工目標完成狀況的反饋來激勵員工向組織目標前進，這就是目標激勵作用。
其次，溝通有利於知識員工的情緒表達。對於知識員工來講，工作羣體是表達自己的挫折感和滿足感的主要社交場所。因此，溝通提供了一種釋放情感的情緒表達機制，並滿足了員工的社交需要。同時，良好的溝通環境，還可以起到員工知識共享，信息交流互補的作用。員工在溝通中既是知識和信息的提供者，又是知識和信息的吸收者，他們彼此學習，互相提高。
六、關心員工
關心員工並不是一個新鮮的話題，但卻是從來沒有得到很好解決的問題。我國國有企業在加強思想政治工作中，一直強調遵循的“理解人、關心人、愛護人”的原則，說的就是關心員工，但在現實中，一直是說得多，做得少。
首先，企業應該關心知識員工的健康狀況。由於知識員工從事的是腦力勞動，缺乏應有的鍛鍊和娛樂，因此，長期下來健康狀況就會受到威脅。近年來，美國的微軟公司持續出現的核心員工英年早逝的現象就說明了這個問題。
IBM公司、寶潔公司堪稱是關心員工健康的典範，它們不僅每年都安排員工體檢，而且要組織1～2次的渡假。IBM的一位員工曾經說：“如果離開IBM，我就不會在IT行業幹了。”忠誠度之高，令人讚歎。
其次，企業應關心知識員工的家庭生活狀況，要盡力幫助知識員工達到工作和家庭相互平衡。3M公司在這方面就做得非常成功。爲了方便員工處理一些生活上的日常事務，公司將一部分場所租給了銀行、自助洗衣店、乾洗店、汽車修理公司、旅遊代理處等服務性企業。這樣，公司員工就可以在工作之前、當中或者之後高效率地幹完自己的“私事”，從而有更多的時間、更集中的精力從事工作。3M公司還邀請家庭成員參加高層員工的培訓，向他們解釋這些員工工作的艱辛，並希望取得他們的理解和支持。這些措施促進了知識員工個人及其整個家庭對企業的忠誠。
此外，企業還應關心知識員工的個體成長。在知識經濟時代，知識更新特別快，能幹的員工並非永遠能幹，員工的技能隨着時間的推移會老化。因此，企業應加大對知識員工培訓和開發的投資，爲知識員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會。美國GE、IBM以及寶潔等著名企業，都已制定了員工繼續教育、終生教育計劃，從而使員工具備了終身就業能力。當員工感覺在企業裏會有很好的發展前景，他自然會忠誠於這個企業。
