年輕主管如何管理年紀大的員工，在職場上管理者的身份是非常重要的，所以根據不同的員工有不同的管理方式，處理的方法也是有很多，下面介紹年輕主管如何管理年紀大的員工。
年輕主管如何管理年紀大的員工1
案例：林海波跳槽到一家外資公司擔任部門銷售部經理，到了這家公司後，他才知道原來他的團隊什麼樣的年齡層次的都有，有剛校園的90後，也有跟他一樣大的80後，還有個別是70後的，看着年齡差異很大的團隊，他心裏範咕嚕了，如何去帶領這樣一個團隊呢？他同時發現兩個年齡較大的員工又點老油條，做事不夠積極，而幾個90後的員工做事雖然很有激情，但是總是慢半拍。而對於林海波來說最棘手的就是管理兩個年齡大的員工了。林海波針對部門的情況，整理了一份管理年紀大員工的方案。他知道他這個85後很難得到70後老員工服從和信任，於是他不刻意去討好年紀大的員工，而是他從新制定了績效考覈制度，通過制度來對所有員工考覈，這個考覈實行後，收到了一定的成效。
分析：林海波的這個方法對於管理年紀大的員工來說有一定的成效。但是還要注意其他的，以下提供幾點建議：
建議一：
一看二聽三執行。老員工在公司久了，他們伴隨着公司的成長，資歷老、心態老，而且喜歡擺架子。
一看，剛上別急着動手，因爲一旦作錯了會被他們到處散播不利言論，會影響整體團隊，先看下各自的能力，找到他們的優點。團結一部分人，拉攏一部分人，再幹掉必須幹掉的人。
二聽，至少要表面尊重他們，問下他們的意見，看他們是真心爲部門想還是私心，如果是意見不同，求同存異，要知道雖然你是主管，但他們可能比你還了解公司，還知道一些你不知道的祕密，有的時候能發揮大作用。
最後，該讓他們作的還是要讓他們做，因爲你畢竟是主管。分配工作清晰一些，明確一些，只要是對的，不會刻意反對你。如果分配不做，又沒有合理理由，就拿起你手上的大棒吧，如果做得好，可以多鼓勵一些。實在不行的員工讓他調崗。
建議二：
1、年紀大的員工存在一些特點：a)在單位或者本部門資歷老，對部門的人和工作比較瞭解，是年輕管理者資訊的好顧問；b)年紀大的員工，在本部門的技術領域，相對經驗較年輕員工豐富，一些關鍵的工序可信任安排；c)年紀大員工在工作激情上不如年輕員工，因爲幹了大半輩子啦，有種得過且過的思想；d)年紀大員工，在個人職業生涯沒有升遷可能的前提下，最想得到的是部門領導的尊重和關心，反之可能會出現壞的作用。
2、把他作爲自己的長輩和師傅給於充分的尊重，在工作上、生活上給於照顧，考慮年紀大員工的工作激情和身體因素，不作爲部門主力安排主要工作，可作爲平時以輔助爲主、關鍵以指導爲主型的崗位設置。
建議三：
評估分析，是否能夠通過技能培訓和溝通交流改變，如果不能，招聘儲備人才，並做好辭退準備。如果可以，雙管齊下，表達對他們的尊重，並同時團結部門員工，通過自己能力贏取部門其他員工的信任。並把自己的標準和要求清晰地講解給他們兩人聽，共同制定改進方案和計劃，要求其按期改進達標。
年輕主管如何管理年紀大的員工2
離職員工是一種潛在財富
員工離職了，對於企業來說，到底是損失還是財富呢?
個人認爲，離職的員工其實是公司一種潛在的財富。
不管企業售賣的產品是什麼，當一個員工入職時，就已經與公司、產品、人都發生了聯繫，這個時候，我們都會稱呼同事爲內部顧客，所以很多企業會給員工適當的內部價格，用來經營員工在公司工作的優越感和成就感。
而當一個員工離開時，就立刻會成爲具有榜樣性的顧客羣體。
假設一下，帶着抱怨離開的員工，對企業和產品的忠誠度這個時候是0，所以極有可能會馬上轉投到競爭對手的消費隊伍中去，甚至還會言不由衷地說出一些所謂的“內幕”，而那些聽TA說的人也會感受到：‘他曾經在這家公司工作過，的確最瞭解這些情況，所以一定是真的。’這樣的說辭，就像一顆種子，散播的都是對公司的負面評價。
如果這位離職員工對企業的認可度很高，他會持續消費，並且發動身邊的人一起來消費。爲什麼會這樣?他身邊的人會感受到：‘他曾經在這家公司工作過，所以更瞭解這家公司的產品，如果他願意持續消費，說明產品的品質是很有保證的。’這種無形的能量，就可以爲公司積累更多忠誠的消費者。
我們可以來算一筆數，假設一家連鎖型美容企業：
按少的.來算，每個月有60個人離職，一年就是720人，十年就是7,200人。
按略多的來算，每個月200個人離職，一年就是2,400人，十年就是24,000人。
更多的就自己算吧。
根據顧客經營法則，每個人的背後可以被影響的消費者數量，可達到250人。
7,200*250=1,800,000人
24,000*250=6,000,000人
不算不知道，一算嚇一跳。
而這些離職的人，到底是最後成爲了一提起公司就抱怨多多的負面宣導者，還是願意持續爲公司做正面言行的宣導者呢?
抱怨，只需要一個不滿意就夠了。
但感恩之心，多數與2個因素息息相關，一是對方在公司學到什麼技術足夠TA因此感恩，二是離職時的心理感受決定了TA做出最佳選擇。
最後，TA是抱怨，還是感恩?企業自己是說了不算的，因爲離職的人自己會說、會做。
無論人在何處，總有其立足之地、謀生之法。
而一個企業的興衰成敗，產品與市場的對接自然是非常重要的；做爲一個平臺，人來人往也很平常，而經營企業的重中之重，應就是人心的連接了。
每一個離職員工，都有心。
人走，茶不要涼；所以，再續一杯溫暖的熱茶吧。
離職員工管理方法
企業與離職員工之間不再是僱傭關係，那麼管理離職員工的關鍵，就是企業要與離職員工建立“交往”關係。
第一、建立離職員工人才庫。
以麥肯錫公司爲例，公司將員工離職視爲畢業離校，離職員工就是遍佈各處的校友，建立了一個被稱爲“麥肯錫校友錄”的“前僱員關係數據庫”，數據庫包含離職員工的個人基本情況，新的聯繫方式以及職業變動等。認爲離職諮詢師將會成爲其潛在客戶，投巨資用於培育其遍佈各行業的畢業生網絡，爲公司帶來了巨大的回報。
第二、與離職員工建立良好的溝通關係。
以Bain&Co爲例，公司使用“校友”來代替“離職員工”的說法，並在1985年創立“校友網絡”。“校友”經常收到最新的校友錄，被邀請參加公司的各種活動，每年收到兩次關於公司長期發展、專業成就和校友們的個人業績的通訊。公司儘可能地幫助“校友”，爲“校友”的成功而高興。
Google在2011年創立Alumni(校友)網站，邀請所有離職員工、在職員工一起參與，互相贈送禮物並分享生活樂趣。企業的人力資源部與離職員工建立的溝通渠道，保持良好的溝通關係，對離職員工保持開放心態，這會在很大程度上吸引離職員工與公司建立良好聯繫。
第三、與離職員工分享公司取得的發展與進步。
將一些企業欣欣向榮的最新業務成績、未來發展計劃、專利產品取得的成果, 與離職員工分享，或每年定期邀請他們參加企業大型的慶祝活動，例如週年會、遊園會、運動會、年末聚餐等。這種堅持與離職員工終生交往的做法, 不僅是企業在社會上的活廣告，也是企業再次吸納離職員工的機會。
阿里有在職員工3萬人左右，離職員工5萬人左右，從2010年來時，離職阿里員工開始出現各種圈和羣，後來索性起名爲“前橙會”(橙來源於阿里巴巴的LOGO)，在這個圈裏，駐紮着多個投資和獵頭機構“挖寶”。一次前橙會的聚會上，經緯、軟銀等多個創投機構的投資經理半開玩笑地打趣道：“從阿里系出來的創業者，公司估值要比其他人多20%以上。”這句話，讓阿里管理層很是意外。
2014年前後，阿里人力資源部門紛紛啓動了人才迴流計劃，邀請在外面單飛的老員工們“回家看看”。阿里成立了專門的機構校友會，邀請到馬雲、彭蕾到場爲員工們打氣。螞蟻金服CEO彭蕾談到了在阿里內部一直比較敏感的離職員工創業問題：“很多阿里人出來創業做的事情和阿里密切相關，有些離開的同事創業，通過走捷徑拿到了本來不該拿到的資源，所以我們之前採取了相對保守的態度，會在一段時間內對離開的同事不再投資，但未來可能會做出改變。” 馬雲也將離職員工稱爲“敵前、敵後的5萬外援”。
第四、爲離職員工打造孵化器。
優秀的員工離職後，往往會選擇創業。谷歌的離職員工中，就有風靡全球的Twitter的創始人、Instagram的創始人。與其等到離職員工的公司做大做強之後，想盡辦法投資佔股，不如考慮爲想要創業的員工提供條件和機遇。
2016年4月，受夠了優秀員工離職創業的Google，着手在內部建立創業公司孵化器Area 120，允許員工全職研究喜歡的項目。Google團隊成員可以申請加入孵化器，全職工作幾個月，提交具體的商業計劃；之後，他們有機會收到Google的投資意向書，建立一家新公司，Google是投資者。
離職員工返聘注意事項
企業可把離職員工納入人才招聘範圍，建立返聘制度。但返聘過程中，要注意以下幾個問題：
