員工怎麼管理，一個好的企業對於員工的管理是非常的注重的，那麼對於員工的管理也是有一定的技巧的。那麼需要注意什麼事項，需要管理的階層有什麼要點，那麼下面介紹員工怎麼管理，一起了解一下吧。
員工怎麼管理1
一、什麼是皮阿特法則?
管理專家旦恩·皮阿特說：能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的。一個聰明的管理者，應該懂得如何正確地發揮下屬的才智、利用下屬的力量，而不是管這管那、事必躬親、把一切事情都攬在自己身上。
舉個例子：A老闆天天忙到深夜下班，雖然公司運轉良好，可是他自己也累的不輕。
他常常羨慕B老闆，有一班能幹的下屬，每天有時間陪家人。B老闆懂得如何發揮下屬的才智，把工作完成的又快又好。
職場中，人們把這種管理方法叫做皮阿特法則。
二、用皮阿特法則有什麼好處?
對於管理者來說，善用皮阿特法則，自己更輕鬆，工作效率也會提高不少。
管理者通過一些方法，發揮下屬的聰明才智，讓下屬的工作效率提升，辦事能力也提升，管理者就不用費太多的精力。
在很多工作上，下屬會自覺完成，給予好的結果。
前文的B老闆善於給下屬放權，善於讓他們發揮自己的能力。這樣不但讓下屬更有成就感，下屬的能力更會在工作中得到鍛鍊。他們的能力會越來越強，工作也會做得越來越好。
如此形成一個正向循環。整個團隊的產能也會節節升高，處理事物和解決問題的效率也會越來越高。
管理者就有更多時間和精力處理自己的工作，不會陷入忙亂狀態。他會有更多時間陪家人。
他的思維也會更加清晰，工作效率會提升很多，這樣一來，他所負責的業務也會越做越好。他會有更多時間來擴展事業，開發更多的項目，取得更大的成功。
管理者善用皮阿特法則可以讓自己工作更輕鬆，創造更多的價值。那麼，不用皮阿特發則，會有什麼壞處呢?
三、不用皮阿特法則，陷入忙累，拖垮身體
管理者不懂得發揮下屬的聰明才智，不會用皮阿特法則管理下屬，自己就容易又忙又累。
前文的A老闆很忙，但是他的員工卻很清閒，每天準時下班。他幾乎事事都要過問，親自決定，親自確認。不這樣做，總覺得不放心。
時間長了大家也就習慣了，事事都要彙報，要讓老闆拿主意，做決定。而員工只是去執行，不用去思考，樂得輕鬆。
但是管理者有自己的工作要做，比如和某個項目的客戶會面，去參加某個研討會，去考察某個項目進展。
管理者每天都有很多重要的事要做。如果把所有的工作都包攬，勢必會耽誤重要的事情。即便是沒有那麼多行程，他也需要觀察時局動態，觀察行業發展，思考公司的戰略遠景。
如果一些瑣事佔用了他太多的時間，他就沒空去思考。這樣一來，很多時候做決策就會陷入一個被動的境地。
還有一些管理者，每天因爲一些瑣事，耽誤了正常工作，該籤的文件沒有來的及看，就得加班才能把這些工作完成，就會佔用自己休息的時間。
很多管理者一坐就是一整天，長時間如此，頸椎都會變形，影響身體健康。如此，形成惡性循環，就很容易拖垮自己。
很多管理者也知道要授權下屬，要運用他們的力量完成工作，可，他們有時候會陷入一些誤區。
四、管理者指揮下屬的誤區
管理者指揮下屬工作會陷入2個誤區：
1、人不對崗
不懂得正確指揮下屬的管理者，常常讓員工做一些不適合他做的事情，這樣一來，員工的能力發揮不出來，很容易誤事。
例如，小江經常被臨時安排做活動策劃、做行政、做技術售後，可是他對這些懂得很少。他擅長的是做人力資源。
在很多私營企業，小公司，會出現這種情況。他們的老闆要求他們全才，什麼都要會做，什麼都要能做。
雖然這種方式有時候，確實可以節省成本。但是，員工的能力並沒有提升，他們花費了大量時間做其他工作。
也正因爲如此，員工的核心工作能力沒有得到提升，沒有得到更多的鍛鍊，也並沒有擴展自己的能力。他們的精力被分攤，做什麼都達不到專業水準。
他們對於其他不熟悉的工作，完成的.也相對湊合，工作效率都不高。
這種對於人力資源的亂用並不能提升企業的生產力，和競爭力。
2、人力資源浪費
還有些管理者經常讓一些能力強的人，做一些閒雜事物。比如臨時讓他們去給客戶送東西，或者讓他們去買物料。
本來他們手頭上的工作還沒做完，但是可能事情緊急，他們不得不放下手頭上的工作，去做一些和本職工作無關的事。
這樣一來，他們的重要工作沒有好好完成。在特定的工作時間內，他們沒有發揮出相應的能力，沒有產生相應的價值。
管理者看似充分利用每一個人力資源，讓他們發揮價值，實際是對人力資源的浪費。
管理者沒有讓員工正確發揮自己的能力，提高工作效率，這對企業的生產率也是一大損害。
管理者除了要避開以上兩個誤區，正確發揮員工的才智，利用他們的力量完成工作很重要，應該怎樣做呢?
五、4個方法正確發揮下屬的才智
根據一些管理書籍，我爲大家總結了4個方法：
1、提出正確的問題
管理者用提問的方式可以鼓勵下屬積極主動考慮問題，開發員工的創新能力，幫助他們成長。
提問是個技術活。好的問題可以幫助員工去解決實際問題，可以爲員工賦能。而糟糕的問題只會打擊員工的自信，讓員工解決問題的能力下降。
例如：
● 你爲什麼沒按進度完成?
● 這個項目有問題嗎?
這件事是誰管的，誰的責任?
● 你怎麼這點事都做不好?
這些問題其實是在譴責下屬辦事不力。下屬會因爲管理者的譴責陷入自我批評。在當時，最重要的是解決問題，而不是追究問題的責任。
本來下屬的工作已經出現問題，管理者卻沒問到關鍵上，而是追究責任。這樣並不能解決實際問題。
正確的提問方式是要求管理者結合具體情況。人們要想：我提出這個問題到底要達到什麼樣的目的?我提出的這個問題對於員工來說，傳遞了什麼樣的信息?
正確的提問方式是這樣的：
●到目前爲止，你對這個項目有什麼感覺?
● 你想讓這個項目取得什麼樣的結果?
● 這些目標中，你覺得哪一個最容易實現?哪一個最難實現?
● 如果你能實現所有這些目標，能給我們的客戶帶來什麼好處?能給我們的公司、我們的團隊和你個人帶來什麼好處?
● 實現這一目標的關鍵是什麼?爲確保成功，你需要什麼樣的支持?
以上舉的這些例子都可以，好的問題並沒有唯一的標準答案，但是通常帶有很多益處。
例如：
● 讓人專注思考問題，收集信息想辦法解決。
● 給人們提供新思路，新方法靈感。
● 增強人們解決問題的信心。
● 引發人們對於問題的思維破局。
● 幫助人們看清當前形勢。
● 激發人們解決問題的行動力。
管理者要用正確提問的方式幫助下屬找到解決問題的方法，才具有實際意義。
2、開放式提問
提出開放式問題可以激發人們思考和分析問題的能力讓人們自發地討論和辯論。這些問題多以“爲什麼”“如何”等開頭，或以“你覺得……怎麼樣”開頭。
例如：
● 你覺得……怎麼樣?
● 你想到哪些可能性?如果你……會怎麼樣?
● 你打算下一步怎麼辦?
這種方式可以幫助下屬解決實際問題
3、用提問的方式鼓勵員工創新和行動
一個人的潛力和能力總是在不斷挑戰中得以開發和提升，而優秀的管理者總是善於用提問的方式激發他們的聰明才智，鼓勵他們創新和行動。諾基亞前人力資源總監彭蒂·賽德馬蘭卡說：“領導力是……激勵人們並向他們展示他們以前從未涉足的新領域。優秀的領導者注重培養下屬的自我領導能力。
管理者可以這樣提問，例如：
● 你覺得還有其他方法嗎?
● 你覺得這個方案有哪些好的地方，哪些需要改進?
● 你對於這個項目還有哪些顧慮嗎?
● 你給自己定了什麼目標?
● 你的計劃是什麼，你什麼時候開始行動?
4、用提問的方式考評
這樣的考評方式更能客觀看待員工。這樣的考評方式是以當事人爲主。可以看到當事人的優點和缺點。管理者清楚下屬的優缺點才能更好地指揮下屬，發揮他們的長處。
先列出對下屬的期望貢獻，再列出下屬的實際績效記錄，兩者相對照，然後檢討一下幾個問題：
①哪方面的工作他確實做得很好?
②因此，哪方面的工作他可能會做得更好?
③爲了充分發揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識?
愛因斯坦曾說過：“最重要的事情，就是不要停止提問。
管理者通過提問的方式幫助下屬，讓他們竭盡全力去尋求解決方法，他們會逐漸對自己的智慧和能力產生新的認知。
他們解決問題的能力也會逐漸提升，工作會更有效率，會提高組織的生產力。管理者也會越來越輕鬆，事業也會越做越好。
員工怎麼管理2
一、 分工
【故事】
一位年輕的炮兵軍官上任後，到下屬部隊視察操練情況，發現有幾個部隊操練時有一個共同的情況：在操練中，總有一個士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動。經過詢問，得到的答案是：操練條例就是這樣規定的。原來，條例因循的是用馬拉大炮時代的規則，當時站在炮筒下的士兵的任務是拉住馬的繮繩，防止大炮發射後因後座力產生的距離偏差，減少再次瞄準的時間。現在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時調整，出現了不拉馬的士兵。這位軍官的發現使他受到了國防部的表彰。
【分析】
管理的首要工作就是科學分工。只有每個員工都明確自己的崗位職責，纔不會產生推委、扯皮等不良現象。如果公司象一個龐大的機器，那麼每個員工就是一個個零件，只有他們愛崗敬業，公司的機器才能得以良性運轉。公司是發展的，管理者應當根據實際動態情況對人員數量和分工及時做出相應調整。否則，隊伍中就會出現“不拉馬的士兵”。如果隊伍中有人濫竽充數，給企業帶來的不僅僅是工資的損失，而且會導致其他人員的心理不平衡，最終導致公司工作效率整體下降。
二、 標準
【故事】
有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準時、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的衆生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。”
【分析】
本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由於主持沒有提前公佈工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行爲指南和考覈依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因爲缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制定工作標準儘量做到數字化，要與考覈聯繫起來，注意可操作性。
三、 體制
【故事】
有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是乎每週下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然後大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴裏全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完後拿剩下的最後一碗。爲了不讓自己吃到最少的，每人都儘量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
【分析】
管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者後取”那樣合理的遊戲規則，讓每個員工按照遊戲規則自我管理。遊戲規則要兼顧公司利益和個人利益，並且要讓個人利益與公司整體利益統一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三根支柱，缺一不可。缺乏責任，公司就會產生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。
四、 表率
【故事】
春秋晉國有一名叫李離的獄官，他在審理一件案子時，由於聽從了下屬的一面之辭，致使一個人冤死。真相大白後，李離準備以死贖罪，晉文公說：官有貴賤，罰有輕重，況且這件案子主要錯在下面的辦事人員，又不是你的罪過。李離說：“我平常沒有跟下面的人說我們一起來當這個官，拿的俸祿也沒有與下面的人一起分享。現在犯了錯誤，如果將責任推到下面的辦事人員身上，我又怎麼做得出來”。他拒絕聽從晉文公的勸說，伏劍而死。
【分析】
正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下屬必須以身作則。示範的力量是驚人的。不但要象先人李離那樣勇於替下屬承擔責任，而且要事事爲先、嚴格要求自己，做到“己所不欲，勿施於人”。一旦通過表率樹立起在員工中的威望，將會上下同心，大大提高團隊的整體戰鬥力。得人心者得天下，做下屬敬佩的領導將使管理事半功倍。
