如何給員工安排任務，作爲一個領導，如何向下屬安排工作任務，確實需要講究一些方式，在實際工作中，領導向下屬安排工作任務，沒有千篇一律的格式，那麼應該如何給員工安排任務呢？
一，不把自己職責內的事交給下屬去做
每個人在工作之中都是有分工和職責的，所謂“不在其位不謀其政”
作爲領導不能把自己的工作職責內的事交給下屬去做，因爲：
第一，下屬是沒有領導的權限的，他做不好這件事。
第二，你將本屬於自身的工作交給下屬去做，其實是給下屬出難題。那麼，這件事的完成質量肯定不會太高的。
二，什麼樣的下屬幹什麼樣的事
會用人，用對人是任何領導基本的能力，任何領導都要清楚：一個人不一定任何事都能幹，一件事不一定任何人都可以幹。
所以領導要考慮事情的完成質量，以及這件事情符合的利益，要選擇合適的人幹合適的事。對於如何用人做事，我可以給大家幾點建議：
1.高回報的事情，安排給想提拔的人
比如外出進修、出差考察、商業研討等這些高回報的好事，精明的領導覺得這人有能力可以提拔到更重要的崗位，都會安排準備提拔的員工去參加，以此爲他的晉升考覈添磚加瓦，讓他快速崛起，承擔更重要的責任。
2.肥缺美差，安排給懂得感恩的人
在單位裏，比如項目招投標、物品採購、應酬接待、費用報銷等等這些美事，聰明的領導都是安排懂得感恩的人去完成，因爲懂得感恩的人，知道公司對自己的恩情，感恩公司，會更加努力回報企業。
3.困難但不重要的事，安排給需要歷練的人
比如公司沒有明文規定健全管理制度，但按照標準化管理的規定需要，這樣要求嚴格，難度大的工作，精明的領導會安排給需要歷練的人，培養他們的能力。如果他做好，提升他的自信心，如他做不好，也可以教導他。
4.重要且困難的工作，安排給有能力的人
在單位裏，每個人都有自己的長處，有的善交際，有的善處“疑難雜症”。當遇到一些非常重要且困難重重的任務時，精明的.領導就會知人善用，將工作安排給有能力的人去完成，絕不會隨意安排人員。
5.瑣碎的小事，安排給新人
比如複印材料、收發呈閱文件、跑部門送材料、會務安排等，精明的領導都是交給新人去做，並說年輕人多鍛鍊，這樣會很快熟悉公司的業務，對提高自己的溝通協調能力也有很大幫助。
有些領導可能給下屬員工部署任務時，可能不太自信，怕員工不接任務或者不情願接受任務，對此我也給大家幾點建議：
1、捧起員工，讓他無法拒絕
比如單位需要寫一份高質量的報告，但也只有某個員工能完成。精明的領導會誇讚這位這位員工，比如說：是我們單位唯一一位中文專業畢業的研究生，而且是單位的一支筆，很多材料都是高水平輸出，除了你誰也幹不了，你是我們的希望，
然後找兩個其他人來配合他，精明的領導安排工作都會給下屬戴上高帽，在加上形勢所逼，讓他無法拒絕，無法推脫！
2、恩威並施，防止討價還價
比如單位需要處理比較棘手的工作。精明的領導就會用溫和的語氣對下屬說：“你先把當前的工作放一放，現在有一件棘手事情需要你去處理。你是老員工，辦事踏實，而且是我最信任的人，安排其他人我心裏沒底，如果中途遇到特殊情況可以臨機決斷”。
像這樣安排工作，既給下屬權力又給他戴高帽，他想討價還價都沒法開口。
3、讓其沒有顧慮，放心大膽
在職場上，遇到一些風險高的工作時，就會讓下屬害怕而退怯！
之所以退怯主要是因爲怕擔責任。精明的領導會這樣說：這件事我交給你了，我對你有信心，你就放心、大膽去做，取得成績是你的，有責任歸我扛”。既然領導如此有責任有擔當，那還有什麼理由拒絕。
第一種：直接口頭安排工作任務。
有的領導口頭說完後，轉頭自己先忘了，如果不是員工提醒，甚至壓根都不記得還有這件事兒；
第二種：靠Excel 進行任務的分配。
無法做到任務通知下發和進度追蹤。員工實際執行的進度每天都在變，要麼每天都要問一遍各負責人，再更新表格；要麼讓大家分別填 Excel，再彙總...最後整的比員工還要忙。
第三種：利用看板來安排任務TO-DO-LIST。
通過看板，團隊要做什麼，分別是誰負責，目前的'進度是什麼，誰來管理等重要的信息，都讓人一看就明白，可以有效的促進團隊更好地協作交付需求。
但美中不足的是，這種看板嚴重依賴工作地點，如果疫情遠程辦公的話，就無法發揮作用了。
所以總結起來，有以下幾種原因，導致領導分配工作困難重重：
1、懶散的管理風格被下屬摸透了，比如容易忘記自己已安排的工作任務；
2、沒有告知下屬工作的重要性；
3、沒有告知下屬工作需要完成的時間要求；
4、不善於跟催工作任務的進度；
5、安排的工作如果下屬不執行，沒有任何的責任承擔；
基於對員工的充分了解，補足信息
作爲一位管理者，對於自己團隊成員的瞭解必須是第一要務，而且需要覆蓋員工的整個服務生命週期，即從一開始的面試環節，到最後的離職。
從面試環節到最終入職環節是初步瞭解的階段，而員工在正式工作之後，纔是真正開始磨合和了解的階段，同時，每一個員工的發展也不是一成不變，而是始終保持着變動狀態。
基於這樣的原則，管理者應該對下屬有一個矩陣式的判斷，員工所處的能力層級是如何的，技能層級又是如何的，擅長和不擅長的分別是什麼等等，做到心中有底。
在此基礎上，我們在佈置任務時可以根據員工的實際情況，對傳遞的信息詳略進行合理調整，採取差異化的方式。
對所有員工採取相同的任務佈置方式，其實是一種簡單粗暴的體現，是一種爲了自己方便而給員工帶來疑惑的.行爲。
在佈置任務過程中，也可以參照OKR理念，即從員工發展的角度，可以在確保主要信息傳遞了之後，對一些特定的信息進行隱藏，適當增加挑戰度，用以引導員工自己去發掘，去確認相關信息。
過程中做好服務
之前我一直在高科技或互聯網公司摸爬滾打了多年，遇到的絕大多數管理者都是服務型管理者，爲了使自己的下屬能夠更好完成手頭工作，並挑戰具有更高難度的工作，他們會想方設法做好“服務工作”。
服務工作一般是全流程的，即在任務一開始作爲一個引導者的角色，做好信息的完整傳遞和必要的方法論引導；
在任務執行過程中，需要及時瞭解員工的工作情況，並將自己作爲一個答疑者和引導者的角色，幫助和引導員工解決一切問題。
當我們在上面兩步端正自己的心態，以一種服務的姿態確保員工走向成功時，其實也是團隊的成功。
最後
管理也是分多個層級的，對於團隊管理而言，最低的層級莫過於將員工作爲工具人，讓員工“無腦”執行管理者所佈置的一部分工作，然後高高在上地進行檢視，當員工工作出現偏差時，沒有第一時間從自己的角度尋找原因所在，而是將責任全部歸在員工身上。
