低地薪加高績效，績效工資分爲廣義績效工資和狹義績效工資，廣義績效工資又稱績效加薪、獎勵工資或與評估掛鉤的工資，以下分享低地薪加高績效。
低底薪高提成一定是賠本的買賣，我也曾經問過很多老闆爲什麼要這樣？他說了我不知道這個人能幹不能幹，所以我只能給他個低底薪，他要真能幹，他就能夠拿到高提成，這個邏輯聽起來不錯，很有道理，公司也沒虧
這就是算小賬沒虧，算大賬一定虧了。這樣做的結果，首先一流的人才你就給我這麼點底薪，絕對不會來，二流的一般也不會來。
所以說這種低底薪的企業大多數都是三流人才，所以你爲什麼覺得看誰都不順眼，對了，你這樣的底薪順眼的不會來找你。
第二個，因爲你採用的.是低底薪，員工沒有歸屬感，大家都知道說咱倆不是一家人，我到這來就是短暫性的在這兒打工，因爲你根本都不在乎，你給這點錢連日子都沒法過，你這是讓我自生自滅。
你如果是前三個月來了以後，啥事沒幹或者沒幹成就走了，公司是賠大了。那麼如果他能堅持到6個月開始乾點活了，他這個時候離開就雙方是打平。公司不賠不賺。
低底薪高提成的薪酬模式
總而言之，如果員工在半年以內離開，來了10個走了8個，公司賠大了。這取決於你會不會算當員工來了又走來了又走的時候，你們想一想留下的人什麼心情，剩下的人就開始懷疑自己，我的選擇對不對，爲什麼那麼多人都走了，心情就開始波動
這個穩定性就開始出現問題了，就越來越多的人開始想，是不是這兒不好，你看誰誰誰走了，走的人越來越多，我們管它叫離心力越來越大。整個公司留不住人
留不住人就意味着這不是一家好公司，那不是一家好公司，好人就不來，他就會加速這個企業的流動性。對員工是很大的傷害，其實對公司的傷害更大。
如果你一年換了三個銷售，這個客戶對你們公司就徹底失望，說這家公司沒戲。然後以後每年都換每年都換，換了10來撥了，最後客戶誰都不想再見了。這樣的公司沒戲，因爲公司留不住人
他所有東西都沒辦法有連續性，前面人說的後邊人沒法兌現。
這就會影響一個企業在市場上的品牌形象，這個品牌形象也會直接導致你的業績下滑，其實只要老闆算明白大賬，你就不能玩這個遊戲
績效考覈的具體計算方法可以因組織的需求和制度而有所不同。以下是一種常見的績效考覈計算方法：
確定績效指標：首先，確定用於評估績效的指標或標準。這些指標可以根據具體的崗位職責和工作目標來設定，例如銷售額、客戶滿意度、工作質量等。
設定評分標準：爲每個績效指標設定評分標準，通常是一系列描述不同績效水平的標準。這些標準可以分爲幾個等級，例如優秀、良好、合格和不合格，也可以用數字分數來表示。
收集績效數據：根據設定的指標和評分標準，收集員工的績效數據。這可以通過日常工作記錄、客戶反饋、業績報表等方式進行。
評估績效：根據收集到的績效數據，對員工的`績效進行評估。將每個指標的績效數據與相應的評分標準進行對比，確定員工在每個指標上的得分。
權重分配：如果不同指標的重要性不同，可以爲每個指標分配權重。這樣可以根據不同指標的重要性調整績效得分的影響力。
績效得分計算：根據每個指標的得分和權重，計算出員工的`績效得分。可以使用加權平均法，將每個指標的得分乘以相應的權重，然後將它們加總。
績效反饋和結果應用：將績效得分與員工進行反饋，討論績效表現和發展機會。根據績效結果，可以做出獎勵、晉升、培訓或改進措施等決策。
基本工資和績效工資的比例
核心內容：工資、勞動報酬均爲法律術語，分別出現在《勞動法》、《勞動合同法》、《勞動監察條例》、《實施條例》等法律法規中。
實踐中工資與勞動報酬被廣泛使用，那麼二者究竟是同一個概念的不同表述還是存在差異的兩個概念?本文從勞動法律的規定入手，試做拋磚之言。
績效工資佔工資比例是：普通員工比例爲20%，中基層管理比例爲30%~40%，高層管理比例爲40%~60%。
從薪酬體系設計的角度來看，會根據不同的職務層級來區分，比如普通員工、中層管理、高層管理，具體的比重沒有一個定論，業界通用的.固定工資與績效工資比例會在4：6～8：2之間。
比如某公司固定工資與績效工資比例：高層是4：6，中層是5：5，普通員工是7：3。如果想科學的細分，其實還應該從工作職能的角度形成一個矩陣方格來區分，比如支持服務職能的人員和銷售人員。
績效工資的實施需要具備一些條件，包括：
1、工資範圍足夠大，各檔次之間拉開距離；
2、業績標準要制訂的科學、客觀；業績衡量要公正有效，衡量結果應與工資結構掛鉤；
3、有濃厚的企業文化氛圍支持業績評估系統的實施和運作，使之起到獎勵先進、約束落後的`目的；
4、將業績評估過程與組織目標實施過程相結合，將工資體系運作納入整個企業的生產和經營運作系統之中。
