企業管理者的層次可以分爲，管理在職場上也是非常重要的一個組織，管理的層次根據不同的企業也是有不一樣的定義的，以下分享企業管理者的層次可以分爲。
在企業發展的過程中，內部管理者水平能力的高低往往決定着企業發展的效率和質量。同樣的團隊，在不同的管理者手裏，就能做出不一樣的結果。所以說一個好的管理者至關重要。
那麼，我們應該如何判斷，什麼樣的管理纔算是好管理呢？管理者本身只是一種職位上的稱呼，如果想要分辨出一個管理是好是壞，我們就得從他所處的職責上出發，看看他是否做好了自己職責之內的事情，然後再根據他的行爲和結果，去判斷他管理能力的高低。
我們可以根據管理能力水平，把管理者分爲三個層次，分別是：管理好自己、管得住別人、管理核心價值觀。現在很多中小企業裏的管理者，其實連第一層都沒打到，他們只是身處這個崗位上，但究其能力，他可能根本就不懂“管理”。
管理者的3個水平層次，看看你在哪一層？第一層是基本要求
1、管理好自己
管理者的第一個層次就是先管理好自己，如果自己都做不好，還談什麼管理他人？近朱者赤，近墨者黑的道理大家都是懂得吧？在團隊管理的過程中，管理者就是員工們的方向標，如果管理者自己都做不到，那就更不能去要求員工們達到標準了。所以說欲要管人，先學管己，只有從自己開始做好了，你在管理他人時，說話纔會有底氣，才更容易讓人信服。
作爲領導者，我們應該承擔相應的責任。爲了管理好團隊，有很多人盯着你看，只有你是對的，你才能成爲受人尊敬的領袖。要管理好自己的人，他的部門不需要太多的管理，他的下屬也很有意識。所以，不管是領導還是普通人，都要好好照顧自己。管好自己是一種自律，一種表率的自我標榜。
2、管得住別人
如果一開始管理不能讓員工喜歡你，接受你，那麼即使制定了任何制度，再嚴厲的“高壓政策”，也很難敲開這些員工的大門。後員工怎麼會喜歡你？想辦法不難。
首先，要有良好的親和力。在與他們溝通的過程中，我們應該讓他們覺得你沒有架子，和你在一起很自在。這樣，他們就會把你當成自己的人來對待，有事就跟你交流
其他人跟隨你是因爲你會有歸屬感，因爲與你的團隊，我們正在做一些非常有意義的事情。這樣的團隊很棘手。你可以想象，當你的員工想離開你時，他們會非常不情願。當你想離開你的員工，作爲一個領導者，你會捨不得放棄。這是一種歸屬感。領導的存在是因爲人與人之間建立的'人際關係和人際關係的黏性。從而實現有效的管理
3、管理核心價值觀
說到團隊素質，我們主要講的是團隊文化、團隊凝聚力、團隊戰鬥力等等。爲了支持他們，我們必須以核心團隊價值爲基礎。團隊的力量需要共同的價值觀。團隊文化之所以能促進團隊合作，提高工作效率，取得成果，是團隊成員遵守價值觀所形成的價值觀的代價，也是所有團隊成員的行爲準則
管理者應該追求價值觀的共鳴，我們稱之爲領導價值觀。爲什麼別人跟着你打架？你爲什麼這麼努力工作？其中，最根本、最核心的是，每個人都在做非常重要的事情。這些東西對你和我都很有意義。他們不願意放棄，也不能妥協。因此，我們有共同的價值觀。這就是所謂的價值共振
只有把個人價值觀融入到企業價值觀中，企業價值觀和個人價值觀才能統一起來。有了共同的價值觀，才能激發團隊的使命感，朝着一個方向共同努力
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近期，有小夥伴留言，想了解在“職場如何做向上溝通”，其實想知道如何向上溝通，首先要明白你的領導到底需要什麼。而不同層級的的領導，所肩負的責任是不一樣的。
同治元年1月31日，曾國藩奉旨任兩江總督協辦大學士，曾國荃補授浙江按察使；四月，李鴻章率軍抵上海，曾國荃率軍進駐雨花臺，會同彭玉麟的水師圍攻天京，洪秀全命令各地太平軍回援天京，太平軍集結二十萬人兵力。
四月十二日，在寫給弟弟的信中， 曾國藩這樣感慨道：
水師攻打金柱關時，若有陸兵三千在彼，當易得手。保彭杏南，係爲弟處分統一軍起見。弟軍萬八千人，總須另有二人堪爲統帶者，每人統五六千，弟自統七八千，然後可分可合。
杏南而外，尚有何人可以分統？亦須早早提拔。辦大事者，以多選替手爲第一義。滿意之選不可得，姑節取其次，以待徐徐教育可也。
“辦大事者，以多選替手爲第一義”，這一句話也成爲後世無論是政治家，還是企業家都反覆談及的一個問題。而選替手，首先要看清楚的就是這個“替手”的能力有多大，這個“管理者”處於一個什麼樣的層級。
大家好，我是圓方，今天我們一起聊聊：管理者到底有幾個層級？
記得少年讀書時，有一段時間特別沉溺於去讀很多“領導力”、“管理學”方面的書籍，對於一些“科學管理”、“組織架構”、“績效制度”有着特別的執着和自信，總覺得有一套方法論是可以包打天下、放之四海皆準的。
直到工作之後，在選人用人，包括對自己工作的反思之後才慢慢發現，在前面十數年的職業生涯中，其實絕大部分時候，連管理者到底有幾個層級這個最最基礎的問題也沒有想清楚，也是這兩年才逐步有了自己心中的標準。
管理者到底有幾個層級？這個分法就很多了：
從政務端來看，按照《中華人民共和國公務員法》第十八條 公務員領導職務根據憲法、有關法律和機構規格設置，領導職務層次分爲：
國家級正職、國家級副職、省部級正職、省部級副職、廳局級正職、廳局級副職、縣處級正職、縣處級副職、鄉科級正職、鄉科級副職。
如果再分得細一點，在廳局級之下綜合管理類公務員又可以分成：
一級巡視員、二級巡視員、一級調研員、二級調研員、三級調研員、四級調研員、一級主任科員、二級主任科員、三級主任科員、四級主任科員、一級科員、二級科員。
從企業端來看，可以看一個比較有代表性的企業——阿里巴巴，在前幾年它的職級是這樣設定的：
阿里有2條職級體系，一條是P序列，代表技術（Profession）；一條是M序列，代表管理（Management）。
M序列爲管理崗，共10個級別，需要具備管理團隊的經驗和能力；P序列爲專業崗，最高14級，諸如程序員、產品經理等大多員工都在其列。
那，管理者的能力大小，管理能力真的會分這麼多麼？
從一個二級科員，成長到一個副部級領導，要走過12個層級，而從一個初級工程師，成長到董事長中間也要翻過12座大山。
管理者的.能力要分出這麼多層級麼？並不是。
從實踐打交道的角度來看，絕大部分的部級廳級領導，的確能力是比處級科級領導的視野更寬廣。同時，單單看管理能力而言，也很難說某些處級領導尤其是縣區的一把手，會比某些廳級乃至部級領導差很多。
級別的差距，往往只是掌握資源量大小的分別，並不是管理能力的差別。
那麼，從能力來分，管理者到底有幾個層級？
在我看來，大概只有五個層級：
第一層管理者，我願稱之爲“自律者”（合格員工）
是的，其實管理首先是要管理好自己，而管理自己關鍵則是能否自律，能夠有計劃，有方法，主動的去完成自己的工作任務。
不要小看管理自己，能夠管理好自己，讓自己高效工作，讓自己不斷學習，讓自己堅持鍛鍊。其實已經就足以超過80%的人了。
這個層級的管理者的主要任務就是按要求完成工作。是的，按要求完成工作這個簡單的要求，其實就有80%以上的人是完不成的。
第二層管理者，我願稱之爲“律他者”（主管）
是的，很多人其實並不具備管理的的能力，哪怕只是按部就班的部署工作，有很多人優秀的人自己工作的時候，100分的能力卻能發揮150分的績效，但是當他帶着5個80分工作的時候，原本500分的能力，往往卻只能完成250分的績效。
所以，當一個管理者能夠帶動團隊，按照既定目標，按照固定方法，去把團隊本身的能力發揮出來的時候，他就是一個合格的“主管”了。
第三層管理者，我願稱之爲“創新者”（經理）
是的，這一層管理者的主要工作，其實就是創新，如果說主管的工作就是按照要求，遵循方法完成任務，那麼這一層管理者的主要任務就是創新。因爲他的領導在給他部署任務的時候，往往並不會告訴他應該怎麼辦。
這個時候，不管是在產品研發的的創新，還是市場方案的創新，或是在管理模式上的創新，都是這個管理者需要去做的。
而當創新者能夠定上級領導所指定的目標，把工作進行分解，創新地找到解決問題的方案，並且把方案固化下來教給“主管”，這個時候他就是一個合格的“經理”了。
第四層管理者，我願稱之爲“分配者”（總經理）
是的，這一層的管理者的主要工作，其實就是分配資源。資源的包括很廣，資金，物資，人力，宣傳都是資源，包括上級領導的時間和信任，也是資源。
對於這個層級，本質上是一個承上啓下的工作，他需要落實上層領導（董事長）的方向命令，同時他需要從下層團隊（經理）中找到那些能創新、有能力把資源轉化爲標準和業績的人。
對於這個層級來說，爭取資源，分配資源，選人用人是最重要的工作。
第五層管理者，我願稱之爲“信念者”（董事長）
是的，這一層的管理者的主要工作，其實就是提供信念。可能有的小夥伴不太理解，信念這個東西還需要提供？是的，信念不僅需要提供，而且還是很稀缺的東西。
一個組織，只要規模大起來，人數多起來，一定是各有各的想法，各有各的思路，各有各的方向。但是人無頭不走，鳥無頭不飛。如果一個組織各行其是，這個組織一定是沒有競爭力的。
所以董事長的最大使命就是想清楚，組織要去哪裏，並且把所有人的努力都凝聚在這一個共同的目標上。
以上，大概就是管理者的五個層級，最後再回答下後臺提問的小夥伴：
職場如何做向上溝通？
其實，你要先弄清楚自己所處的層級，和你領導所處的層級。當你知道自己應該幹什麼，領導想要幹什麼的時候，想來就知道該怎麼溝通了。
