管理者如何分配工作，團隊管理的過程中，作爲一個管理者，主要職責就是在監督員工們工作的同時，合理的分配任務給員工，讓員工能充分發揮出應有的能力，保證整個團隊高效率的運行，下面來看看管理者如何分配工作。
1、根據員工的性格和特長分配任務
每個人都有自己的長處和短處。管理者應該學會根據自己的能力來使用它們，以發展自己的長處，避免自己的弱點。作爲一個管理者，我們應該把員工安排到最合適的位置，充分利用他們的長處。
在給員工分配任務之前，有必要對每個員工有一個全面的瞭解。你需要知道員工屬於什麼樣的特徵，他們適合做什麼樣的工作。
性格活潑的人適合挑戰性的工作，性格內向的人適合穩定的工作；有的人善於與人打交道，有的人適合處理事情。
造物主賦予人類數千種文字，其中有一定的共性。根據這種常見的分類和分析，我們可以把工作分配給最合適的人
如果你想成爲一個好的管理者，你必須明白分配任務給下屬的重要性。要想取得成功，需要對整個團隊的工作目標有一個全面的認識和把握，並在此基礎上確定如何實現這些目標。
這通常需要管理者把具體的任務分配給下屬去完成，這樣才能給下屬留下更多的時間來管理，幫助他們提高技能，保持員工的士氣。
2、根據團隊情況安排工作
管理者在分配工作時要注意策略。管理者應該認真考慮，手上有哪些工作是應該交給員工去做的。如果不認真考慮就做出決定，整個團隊的工作環境就會陷入混亂。
管理者應該首先確定他們的核心職責，然後確定哪些職責可以分配給下屬，哪些任務可以分配給他們。
在給下屬分配工作之前，管理者必須首先了解整個團隊的當前工作狀況。如果一個工作能力很強的下屬員工已經很忙，需要加班來完成手頭的任務，就不適合給他分配新的任務。
如果你決定把任務交給員工，你必須告訴他爲什麼要給他這個任務，然後和他一起制定一個工作計劃。
在經理決定將任務移交給下屬員工之前，他必須確保員工有能力成功完成任務。不要想當然地認爲所有員工都有處理所有問題的能力。必要時爲他們提供指導和培訓。
3、安排的工作要與員工能力匹配
選好用人的'前提和基本條件是工作要與能力相匹配，努力做到量體裁衣。
對於管理者來說，向員工充分解釋他們的期望，然後密切關注他們的工作進展也是非常重要的。
當然，這並不意味着當工作中出現問題時，經理應立即介入，更換下屬員工，解決工作中的具體問題。相反，管理者應該預見到工作過程中可能出現的問題，併爲下屬成功解決這些問題提供必要的支持。
事實上，管理者應該在每次分配任務時檢查他們的個人動機。有些經理把困難的任務甚至“燙手山芋”交給員工，名聲不好。
在決定把任務交給員工之前，經理們應該問問自己爲什麼要這樣做。如果是因爲任務不容易完成，或者很容易得到負面反饋，那麼最好把工作留給自己。
01 重要工作，選擇正確的人去做
在每個團隊中，都有很多至關重要的工作。比如以銷售部門來說，重要的工作就是大客戶的成交，或者特別棘手的問題的處理。
作爲有一定經驗的管理者，當然會把重要工作交給那些能力強的、能保證工作完成度的人去做。
就假定某個重要客戶原來是由一個能力偏弱的人去跟進的，但是現在爲了保證客戶的順利成交，作爲管理者當然會進行人員的調整，讓能力強、更懂得溝通技巧的銷售人員去跟進。
對每一個管理者來說，每項工作，都要安排給正確的人做才行。因爲這樣才能保證工作任務的完成，保證工作目標的達成，保證部門工作秩序的穩定和可持續。
如果管理者缺乏經驗，把不容出錯的重要客戶成交事宜，或者大項目的跟進事項交給了不合適的人，導致重要客戶沒成交，導致大項目跟進出現閃失，那管理者的上級自然會追究責任的。
02 難纏的工作，交給“不對”的人
每個部門都有順從管理者的員工，也都有跟管理者對着幹的員工。
對這些和管理者不怎麼對付、甚至還對着幹的員工，管理者當然會給他們穿小鞋。
比較常見的穿小鞋方式，就是交給這些員工一些比較難纏、比較困難的工作。不但困難，而且還不容易出成績。不但不容易做出來成績，而且還特別容易得罪人。
爲了讓這些和自己不對付的員工接受任務，當然身爲管理者會說的'很好聽。
比如說，“爲了磨鍊你的技能”；“出於對你的高度信任”，“也就感覺到只有你才能搞定這個事情”等等諸如此類的說法，既要把難纏的事情分派出去，也要在表面上保持一副“正人君子”的模樣。
在管理者看來，既然你處處跟我對着幹，那隻好給你一點顏色瞧瞧了。
而站在和管理者作對的員工這裏，既然你和領上司作對，那當然要付出代價的，也要承擔後果的。
03 容易出成績的工作，通常當然是安排給自己人
只要是從事管理工作的人，就會自覺不自覺地樹立個人權威，培植個人勢力。
因爲如果不這樣做，那管理工作想要順利開展是很難的。所以，管理者一定會培養幾個能聽從自己的，能支持自己的，能夠爲自己兩肋插刀的下屬。
在一個團隊中，有那麼幾個自己的心腹，有那麼幾個屬於對自己言聽計從的人，對自己鼎力支持的人，對管理者來說特別重要。
怎麼培植個人勢力呢？那當然要帶給相關人等一些好處才行。所以，容易出成績的工作，管理者會傾向於安排給自己人，或者自己想要提拔重用的人。
等這些人的工作做出成績了，不但管理者臉上有光，而且下屬也開心對不對？
所以我們總會發現，那些比較容易做出成績的事情，管理者總會安排給和自己關係不錯的下屬。
當然身爲管理者，我也不例外。
04 油水大好處多的工作，安排給心腹
管理者總是有私心的，這一點都不奇怪，正如我們上面所說的這樣。
有些工作不但難做而且猶如雞肋；有些工作不但好做而且油水還大。
油水大的工作交給誰呢？
一般而言管理者總會安排給自己的心腹，或者自己想要培養的人。因爲給了自己的心腹，那麼心腹就會心存感激；
給了自己想要培養的人，對方也會知恩圖報。如果給了那些和自己不對付的傢伙，對方可未必會這麼想了。這些人會想，得，看起來這位還是比較怕我的，所以對我還是很照顧的。
05 例行差事，通常安排給能力弱的，或者交給新入職的員工
那些例行公事之類的事情，那些瑣碎的事情，那些隨便誰都能做好的事情，管理者當然會安排給那些能力比較弱的員工，安排給那些剛剛入職的員工。
因爲這些例行差事，通常沒什麼技術含量，也沒什麼難以操作的問題。就算偶爾出錯，也不會對管理者的工作造成太大影響。
那麼，管理者會把什麼工作安排給自己呢？
那當然屬於既有一定難度，又特別重要的工作；既能體現領導能耐，又能樹立個人威信的工作。
一、依據工作的重要程度，決定要交給誰
管理者安排工作，一般由兩種情況，一是誰有空安排給誰，不考慮員工的工作能力。
還有一種管理者是選擇把任務直接交給能力強的下屬，哪怕他工作量已經飽和，也希望他擠出時間加班來做。
但其實，安排工作時嗎，要依據工作的重要程度，決定要交給誰。
重要的工作，不管誰手上有空檔，我們一般會優先考慮交給工作完成度高的人，但也不能完全忽視員工個人的意願，否則管理者將不得不承擔工作執行結果可能會大打折扣的風險。
如：你可以多問問他們的意見，你認爲這個事應該怎樣做，然後再給予一定的工作建議;
只有讓他懂了你的意思，他才能做好安排的工作，而不是簡單的只要結果，畢竟每一個人的思維不同。
只有根據員工的意願和能力兩個要素去做“人”“事”匹配，事情纔能有更完美高效的完成。
二、敢於授權
凡是不是必須自己做的工作，都儘量授權給下屬去做。
這樣有三個好處：
你可以有更多的時間、精力投入在必須自己做的事情上，避免自己成爲團隊瓶頸。
給下屬鍛鍊的機會，以後類似的.事情團隊裏就有更多的人可以處理了。
有助於你識別下屬和團隊存在的差距，知道哪些人員還需要調整或培訓。
三：量化標準
做得好，有什麼獎勵，做不好有什麼懲罰，什麼時候做好，一定要讓他能夠清晰的認知。
同時對於做得好和做得不好的，我們也要建立一套明確的考覈標準。
四、及時檢查，不斷優化
工作完成之後，要及時去檢查，做得好的，及時獎勵，做得不好的，不要馬上批評，可以先分析事情的緣由，並給予一定的建議。
些地方做得不好，下次需要怎樣的注意，這些都是以後的寶貴經驗。
我們所有的任務安排，一定要根據他們的目標崗位現狀以及想要達到的目標去制定。
當然，我們也可以藉助一些管理模型，來分解安排工作。
一、SMART原則：
Smart原則是現在在管理上面經常用到的一種目標管理，或者說效率管理模型。也被稱爲目標管理的五個維度。
其中s代表了special，表示目標制定或者說績效考覈標準，一定要是具體的，讓人知道應該怎麼做。
M代表了measurable，指目標或者指標要是能夠測量，能夠給出明確判斷的，比如通過數據。
A代表了Attainable，指的是在給自己或者他人確定目標的時候，目標不能定太高，也不能太低，如果太高的話容易打擊人積極性，如果太低又沒有挑戰性，最好是努力一下能夠達到的。
R表示relevant，指的是目標與目標之間要有一定的關聯性，整體都是爲大目標或者大方向服務。
T代表了time bound，也就是截止日期，對於一個目標而言，如果沒有截止期限，那麼就基本等同於無效，這也是拖延最大的敵人。
現在在個人管理或者企業管理中，經常用smart這五個原則，來衡量我們所制定的目標或者確定的考覈標準是否是有效的，可實行的。
二、WBS工作分解結構
工作分解結構WBS任務分解法又叫做工作分解結構（Work Breakdown Structure），簡稱“WBS”，是以可交付成果爲導向，對項目要素的分組，它組織和定義項目的總體範圍。
就是把複雜抽象的任務分解成具體的、可執行的、可操作的事項，然後依次各個擊破，逐個完成。
最好把分解後的任務寫下來，註明任務開始和結束的時間，並且標註進度過程，以最直觀的方式把握整個任務的進展情況，不斷培養你對事物的掌控感。
三、PDCA循環
PDCA模型又稱爲“戴明環”，爲戴明竭盡心力推廣的全面質量管理的思想基礎和方法依據。PDCA模型不只能應用在項目管理，在個人層面的覆盤也很高效。
PDCA模型分爲4個階段：
Plan（計劃）：制定目標和計劃
Do（執行）：展開任務、組織實施
Check（檢查）：檢查過程中的關鍵節點和最終結果
Act（處理）：處理檢查結果，肯定成功的經驗，納入標準流程；總結失敗的教訓，引起重視；對於沒有解決的問題，提交到下一次PDCA循環中去解決。
四、四象限法則
在工作進行中時，經常會發生時間緊張，需要權衡事項優先順序的情況，所以想要提升整體工作的統籌能力，防患於未然，掌握主動權。就要學會合理安排，通過四個象限對事項進行分級。
第一象限（P1）：重要且緊急的首先包括當天需要完成的事情，這些我們都可以放在這裏，包括一些突發性任務的，主要是優先解決的。
第二象限（P2）：重要但不緊急的，這一類我們可以制定詳細的計劃，建議計劃到每天，這樣每天的任務就可以作爲P1，而這一個類別的總任務就是P2。
第三象限（P3）：不重要但緊急的，這一類主要是對於自身來講的，而處在工作中，就需要有效區分出來哪些任務在這裏面了，我們就可以把它劃分到P3級別。
第四象限（P4）：不重要不緊急的，大多是一類瑣碎的雜事，可以放到空閒時間去處理。
